כשמתחילים לשלוט במיומנות (הנרכשת) של ניהול תחקיר אפקטיבי – מבינים את העוצמה הארגונית שלו. בפוסט הזה אתמקד בבסיס: מהו תחקיר ומהו מבנה נכון של תחקיר. בפוסט הבא אחריו אפרט על כללי מפתח לתחקיר אפקטיבי.
מהו תחקיר?
תחקיר הוא בחינה מדוקדקת של ביצוע פעולה מול המטרה ותוצאותיה על מנת להפיק לקחים משמעותיים שיישומם ישפר את ביצועי הארגון.
תחקיר הוא הזדמנות!
הזדמנות להשיג תובנות חדשות ברמה האישית, הצוותית והארגונית. תובנות אלו מסייעות לשפר את הביצועים בעתיד ולסייע בהצלחה. תחקיר הוא תנאי הכרחי לארגון לומד ששומר על מגמת שיפור מתמיד.
תחקיר אינו חקירה!
הדגש בתחקיר הוא הפקת לקחים ברמה הארגונית על מנת להשתפר, ולא בהפניית אצבע מאשימה כלפי אדם או יחידה ארגונית.
הארגון יכול ללמוד לא רק מכשלונות, כלומר איך להימנע מהם, אלא גם מהצלחות. מכל הצלחה נרצה ללמוד איך לשמר אותה באופן עקבי בעתיד.
מתי מתחקרים?
באופן כללי ניתן לבצע תחקיר בתום כל פעילות על מנת ללמוד ממנה.
באופן יותר מעשי, אפשר להתמקד רק בפעילויות משמעויות כגון:
1. פעילויות לא שגרתיות שהיוו אתגר מיוחד עבור הארגון.
2. פעילויות שהסתיימו בתוצאה שלילית ביותר.
3. פעילויות שהסתיימו בתוצאה חיובית ביותר.
4. פעילויות שהיו מעורבים בהן בעלי תפקידים חדשים. תהליך התחקיר עצמו מהווה דרך נוספת להטמיע את נושאי ההכשרה שלהם.
גם אם מדובר בפעילות רגילה, אך קיימת תחושת בטן שיש מה ללמוד מהפעילות הזו – כדאי לתחקר.
כשמדובר בפעילות ארוכה, כגון פרויקטים ארוכים, מומלץ לבצע תחקירים גם תוך כדי הפעילות. למשל, באבני דרך מרכזיות בפרויקט. כך העובדות שנאסוף יהיו "טריות", וגם ניתן יהיה להספיק להפיק לקחים גם להמשך הפעילות עצמה, ולא רק לפעילויות בעתיד.
שלבי התחקיר:
1. הגדרת מטרת התחקיר והנושאים להתמקדות. כל פעילות מורכבת מהרבה גורמים, ולכן חשוב להחליט מראש מה מתחקרים על מנת למקד את השלבים הבאים. למשל, האם מתחקרים את שיתוף הפעולה בין הגורמים המעורבים? האם מתחקרים פערי ביצוע מול תכנון? האם מתחקרים קבלת החלטות? התאמתה של הטכנולוגיה? שלבים ספציפיים בפרויקט? וכד'.
ניתן כמובן לקבוע מספר מוקדים לתחקור.
2. תיאור עובדתי של האירועים. שלב זה מכיל איסוף נתונים "יבשים" על השתלשלות האירועים והתוצאות בפועל. בשלב זה יש להימנע מאמירות שיפוטיות או הסקת מסקנות. רצוי לגבש הסכמה רחבה על העובדות ולהסתמך על ממצאים אובייקטיביים: תכתובות מייל, סיכומי דיונים, תוצאות של משימות וכו'.
3. סימון פערים ו/או נקודות הצלחה. לאחר שיש לנו את התיאור העובדתי, ניתן להתחיל לסמן פערים. פער מוגדר כ"הבדל בין המצוי לרצוי". כלומר: מה היה צריך לקרות אחרת?
לחילופין, ניתן לזהות בשלב זה אירועים שהיוו נקודות הצלחה משמעותיות בפעילות.
4. בחינת סיבות השורש לפערים. על מנת להבין מה גרם לפער חשוב להתאמץ לרדת לשורש העניין. השאלה המובילה היא "למה", "למה הפער הזה קיים?". רצוי להמשיך לשאול עוד ועוד ("לחפור") עד שמגיעים לסיבת שורש מספיק עמוקה, שאם נטפל בה – נוכל באמת להשתפר. אסור להסתפק בתשובות חפוזות. למשל, "העובד לא היה מיומן בסוג כזה של פעילות" היא אולי נכונה ופשוטה אבל לא מספיק טובה. נשאל את עצמנו: "למה הוא לא היה מיומן? למה דווקא הוא נבחר למשימה?". ייתכן ונגלה פערים מהותיים בהכשרת העובדים או בקבלת החלטות.
באופן דומה, צריך להבין מה היו סיבות השורש להצלחה, כדי שנוכל לשחזר אותה בעתיד.
5. הפקת לקחים ופעולות לביצוע. בשלב הזה אנו מסכמים את מה שלמדנו מהתחקיר: "מה צריך לעשות כדי להבטיח הצלחה גדולה יותר בפעמים הבאות?" כלומר, כיצד נוודא שהפערים לא יחזרו על עצמם, וכיצד לוודא שנוכל לשחזר את נקודות ההצלחה בפעמים הבאות.
הרבה תחקירים מסתיימים ב"מסקנות ולקחים". אני מעדיף את המושג: "פעולות לביצוע". זה מניע לפעולה מוחשית!
יתרה מזאת, לקחים שלא מתורגמים לשינוי בתהליכים – סופם שלא יתקיימו. ולצערי, ראיתי יותר מדי תחקירים שנוהלו נכון אך המנהלים נכשלו ביישום הלקחים.
בתום התחקיר, כדאי להפיצו בקרב כל הגורמים הרלוונטיים ולתעד אותו במקום נגיש וידוע.
לסיכום,
במהלך עשר שנות השירות הצבאי שלי נחשפתי לתחקירים רבים ולמדתי שכשמנהלים אותם נכון – ניתן להפיק מהם תועלת רבה. יש הרבה מקום לעוד הרבה תחקירים בתעשייה כדרך להפיק לקחים ולהשתפר.
איכות ניהול התחקיר תימדד פעמיים:
1. פעם בסיום התחקיר: האם הוסקו מסקנות איכותיות, שהתבססו על מירב הנתונים הרלוונטיים?
2. פעם שניה לאחר מספר חודשים ואפילו שנים: האם המסקנות שהופקו אכן שיפרו את ביצועי הארגון בטווח הבינוני והארוך?
וזו רק ההתחלה. בפוסט הבא אפרט כללי מפתח לתחקיר אפקטיבי, ופוסט שלאחריו על הטמעת תחקירים בתרבות הארגונית.
על כך ועוד ב: סדנת ניהול תחקירים – למידה ארגונית.
רוצה לדעת עוד? להתחיל לנהל ברגל ימין.
ולעוד קפיצת מדרגה ניהולית: סודות הניהול האפקטיבי.
