יותר מדי קל לצפות ממנהלים להיות גם וגם: גם לדאוג שהמשימות יתבצעו כנדרש, וגם לטפח ולדאוג לעובדים.
בפוסט הקודם הצגתי את מודל משימות-אנשים, ונתתי דוגמאות למצבים בהם נוצר שילוב טבעי בין השניים. עובדים מרוצים מצליחים במשימותיהם, וכשהמשימות מצליחות אז העובדים מרוצים עוד יותר.
אבל המציאות הרבה יותר מורכבת מהתיאור האוטופי:
מה קורה כשיש באמת התנגשות בין הדברים?
ומה עושים כשזה לא מסתדר עם הנטייה הטבעית של המנהל להיות או מכוון משימות או מכוון אנשים?

דוגמאות להתנגשויות
יש מצבים ניהוליים שקשה לראות איך הדאגה לאנשים ודאגה למשימות משתלבות ביחד:
– להטיל על עובדים משימות שהם לא אוהבים לעשות.
– לתת לעובד משוב על תפקוד לקוי.
– לאכזב את העובדים ביחס למשהו שהם ציפו כמו תגמול או קידום.
– להיות אחד מהחבר'ה לעומת לשמור על דיסטנס ניהולי מינימלי.
– לסיים העסקתו של עובד (לפטר עובד).
התמודדות עם ההתנגשויות האפשריות
– ראשית, חשוב לזהות את הקונפליקט, כלומר, את ניגוד האינטרסים (לכאורה) בין שני הצדדים. כך ניתן להחליט באיזו גישה לנהל את הקונפליקט: לנקוט בצד מסוים או למצוא פתרונות יצירתיים לפתרון WIN-WIN.
– כדאי להסתכל לטווח הרחוק, לא הקצר. כשיש אמון ארוך-טווח בין העובדים למנהל – אז למנהל יותר קל לקבל החלטה מכוונת משימות, מתוך הנחה שזה יתקבל בהבנה גדולה יותר ע"י העובדים.
– לשמור על שקיפות לגבי השיקולים שמובילים לקבלת ההחלטות. ניתן להסתייע במודל לשיתוף העובדים על מנת לסייע לעובדים להבין יותר את ההחלטה ולהזדהות איתה.
– כשצריך להעיר לעובד על אי-עמידה במשימה, חשוב להקפיד על הכללים למשוב אפקטיבי. לשמור על ענייניות, מקצועיות מתוך רצון לעזור לעובד להצליח.
– כדאי לזכור שאפילו סיום העסקתו של העובד יכולה לעיתים להיות לטובתו, על מנת שיימצא עבודה שמתאימה לו יותר ויזכה להצלחה ולהערכה.
– בנוסף, ראוי לציין שלפעמים מה שנראה כפגיעה בעובד אחד, באה ממקום של דאגה לעובדים רבים אחרים. למשל, פיטורי עובד שיש לו השפעה שלילית על האווירה בצוות או על היכולת של הצוות להצליח.
לכל מנהל נטייה טבעית להיות מכוון משימות או מכוון אנשים, אך ניתן לאזן נטייה זו במספר דרכים:
מנהל מכוון משימות שרוצה לחזק אצלו מכוונות לאנשים
– המנהל יכול לבקש עזרה ממנהל אחר, או מישהו ממשאבי אנוש. המנהל מתאר את הסיטואציה ואת הדילמות שיש לו ומבקש חוות דעת נוספת שתייצג את הזווית של העובד.
– המנהל מבין שחלק מהמשימות שלו זה דאגה לעובדים שלו. כלומר, בראייה קוגניטיבית-משימתית המנהל צריך לדאוג לאנשים שלו כמשימה בפני עצמה, ועל כך הוא נמדד. כך רותמים את מכוונות המשימה לטובת דאגה לעובדים.
– מעבר לכך, כפי שכבר צוין, עובדים מרוצים בדרך כלל מצליחים יותר במשימותיהם, וזה לכשעצמו סיבה טובה להשקיע בעובדים. באמצעות חניכה ומשוב, המנהל מייצר קשר אמיתי בין פיתוח העובד לבין התקדמות והצלחה במשימות.
– עם תרגול והתנסות ניתן לפתח מיומנות של "לשים עצמנו בנעליים של אחרים" ובכך ליצור יותר אמפתיה. בנוסף, אפשר לפתח גם תקשורת א-פורמלית עם העובד, ולהתעניין בצדדים נוספים כגון תחביבים, משפחה וכו'. מרבית העובדים מאוד מעריכים את זה.
מנהל מכוון אנשים שרוצה לחזק אצלו מכוונות למשימות
– המנהל יכול לדמיין מדי פעם את העובדים שלו כספקים חיצוניים או אנשי מקצוע שהוא מזמין אליו הביתה. מולם הוא מרגיש יותר בנוח להיות מכוון משימות ולדרוש עמידה ביעדים.
– באותה מידה הוא יכול לדמיין את הצוות כעסק עצמאי עם שורת רווח או הפסד מאוד ברורים. צורת הסתכלות כזו גורמת להבין שאי עמידה במשימות יכולה להיות בעלת משמעות הרסנית.
– כדי להיות יותר מכווני משימות, צריך להכניס לשגרה נקודות בקרה בהם מודדים את העמידה במשימות באופן קבוע ותדיר (למשל, פעם בשבוע).
האיזון הנכון בין מכוונות אנשים למכוונות משימות אינו קל. לפעמים זהו עול ניהולי כבד, שמי שלא התנסה בו, לא תמיד מבין אותו.
אך מי אמר שקל להיות מנהל?
רוצה לדעת עוד? להתחיל לנהל ברגל ימין.
ולעוד קפיצת מדרגה ניהולית: סודות הניהול האפקטיבי.
הציצו בקטלוג ההרצאות למנהלים המעודכן.
פרטים נוספים למעוניינים באימון אישי.
לקבלת כל פוסט ישירות למייל: לחצו כאן.
עקבו אחריי ב-