כבר נאמר ש"צרת רבים – חצי נחמה" ויש האומרים "צרת רבים – נחמת טפשים".
טפשים או לא טפשים, מדובר בנחמה, והנחמה הזו היא צרה צרורה למנהל הפרויקט, בעיקר בסביבה מטריציונית.
אז מהי ההשפעה של "צרת רבים" על הצלחת הפרויקט?
מדובר בנושא רך בניהול פרויקט מטריציוני ואציע מספר דרכים להתמודד איתו.
כפי שכבר ציינתי בעבר, ההצלחה בפרויקט טמונה בין היתר באמונה של בעלי הענין בפרויקט בהצלחת הפרויקט ובהירתמות האקטיבית למימוש הצלחה זו (ראה עוד: חשיבות תשוקה מדבקת בפרויקט)
בפוסט אחר על בושה ארגונית בניהול מטריציוני, הזכרתי שאף אחד לא רוצה להיות הגורם בשבגללו הפרויקט מתעכב (כלומר, על הנתיב הקריטי). הדבר עצמו מעורר מוטיבציה להשתפר.
מוטיבציה עד מתי?
עד שאותו גורם כבר לא נמצא בנתיב הקריטי, או לפחות לא לבד על הנתיב הקריטי. כלומר, הוא נמצא כבר ב"חברה טובה" = "צרת רבים"
מהי התופעה המסוכנת עבור מנהל הפרויקט?
"צרת רבים" הוא מצב בו מספר גורמים נמצאים על הנתיב הקריטי, או שהם מדווחים על איחורים ובעיות צפויות.
החשש העיקרי מ"צרת רבים" הוא שחיקה של המוטיביציה והתשוקה של בעלי הענין בפרויקט. לשחיקה זו מספר תנאים שמגבירים אותה:
1. מראש, הפרויקט סבל מחוסר הזדהות של בעלי עניין רבים. מצב בו הפרויקט מסתבך במספר איזורים משמש את המקטרגים ומוריד את סף ההזדהות עם הפרויקט.
2. מתחילתו, סובל הפרויקט מוויכוחים רבים על סבירות התוכנית: האם קיים או לא קיים מחסור ניכר במשאבים וזמן. העיכובים בפרויקט מצטיירים כעדות מוכחת לכך שהתוכנית מלכתחילה לא היתה סבירה, למרות שייתכן שיש בכלל סיבות אחרות לעיכובים אלו. תחושה כזו יוצרת הרגשה כאילו כל התוכנית לא רלוונטית.
3. המנהלים מעורבים במספר פרויקטים במקביל. במצב כזה, כל מנהל בוחן את הפרויקטים בהם הוא רוצה למקד את תשומת הלב שלו. "צרת רבים" יכולה להתפרש אצל המנהל כמצב בו "יש מספיק מנהלים מעורבים שידאגו להחזרת הפרויקט לפסים הנכונים. עדיף שאני אתמקד כרגע בפרויקטים שתלויים רק בי". גישה זו כמובן מסוכנת לפרויקט כי היא גורמת בפועל להיעדר אחריות אישית.
מה ניתן לעשות?
1. להתמיד בבניית התשוקה לפרויקט: לעורר את ההזדהות עם התרומה של הפרויקט למטרות האסטרטגיות של הארגון. הזדהות שכזו יכולה לגבור על ה"נחמה" המסוכנת שבצרת הרבים.
2. לתת תמריץ לגופים שעומדים בהתחייבויות שלהם. כך, כל אחד ישאף להיות בסדר ואף מצטיין ולא רק "לא להיות הבעייתי היחידי".
3. "הפרד ומשול": אומנם יש חשיבות להצגת הסטטוס של הפרויקט בכל התחומים, אך חשוב למדוד ולבקר כל גוף בנפרד. אי עמידה בהתחייבויות או פערי ביצוע צריכים להיות מטופלים באופן ישיר מול כל מנהל בנפרד. ניתן להשתמש גם באסקלציות במידת הצורך.
4. טיפוח מנגנון מרכזי (למשל גוף PMO) שמציג תעדוף ברור בין-פרויקטלי. כשפרויקט חשוב נכנס למשבר, המנגנון המרכזי יכול לוודא שכל המנהלים ממוקדים במשימות הנכונות ולהפחית באופן משמעותי את האפקט החברתי של "צרת הרבים".
חשוב לציין שניתן כמובן למנף את המצב המשברי הזה כיצד לייצר הירתמות של כלל המערכת לפרויקט – אך על כך בפוסט נפרד…
דוגמה נוספת לסיכום:
שימו לב לתופעה של מנהלים שמאחרים לישיבות. כשמנהל מאחר ורואה שכולם כבר נמצאים: הוא ירגיש (כך נקווה) קצת נבוך ואולי אף יתנצל. אם מספר מנהלים מאחרים ביחד – זה כבר הרבה פחות מזיז להם…
הארות והצעות נוספות יתקבלו בברכה.
רוצה לדעת עוד? להתחיל לנהל ברגל ימין.
ולעוד קפיצת מדרגה ניהולית: סודות הניהול האפקטיבי.
