כל מי שמנהל פרויקטים יודע שהדבר הכי קבוע בפרויקט – הוא הצורך לנהל את כל השינויים שצצים במהלכו. תהליך ניהול השינויים מצריך קבלת החלטות מתמדת: האם לאשר את השינוי? במידה וכן: כיצד לממשו באופן שתהיה לשינוי השפעה מינימלית על הפרויקט? להחלטות אלו יש השפעה גדולה על הצלחת הפרויקט. בפוסט הזה אני רוצה לשתף במספר שיקולים שמשפיעים על ההחלטה או על התהליך הנכון לקבל אותה.

היבטים של השינוי עצמו:
1. רמת החשיבות של השינוי: עד כמה השינוי קריטי לפרויקט? קיים הבדל מהותי בין שינוי מחוייב המציאות לבין שינוי שהוא בבחינת "תוספת רצויה". את חשיבות השינוי נשקול ביחס להשפעה שלו על הפרויקט. כאשר מדובר בשינוי קריטי, אנחנו בדר"כ לא נתעסק בשאלה האם לאשר את השינוי, אלא נתמקד איך לממש אותו בצורה שתהיה לו השפעה מינימלית על הפרויקט.
2. מידת ההשפעה על הפרויקט בכל אחד מהמדדים שלו: מהו "מחיר השינוי" במונחי זמן, תקציב וכ"א? ככל שמידת ההשפעה גבוהה יותר – נבחר תהליך מבוקר יותר הכולל רמות החלטה גבוהות יותר.
3. מידת הסיכון שהשינוי מביא איתו: האם כתוצאה מהשינוי, הפרויקט נחשף לסיכונים נוספים? אם כן, צריך לקחת גם את השינויים הללו בתוך תהליך קבלת ההחלטות. לדוגמא, שינוי בתכולה מסויימת יכולה ליצור השפעה שלילית על תכולה שכבר קיימת. דוגמא נוספת: השינוי דורש התקשרות עם ספק נוסף.
4. תנאי סף לאיכות השינוי: קיימים מקרים בהם חשוב לממש את השינוי מחוץ למסגרת הפרויקט, ורק לאחר עמידה בתנאים מסויימים – לשלב בתוך הפרויקט. במקרים אלו, תהליך קבלת ההחלטה יכיל סקירה של מצב איכות השינוי. דוגמא: מימוש פונקציונאליות בתוכנה או חומרה ושילובה בפרויקט רק לאחר בדיקות איכות נפרדות. דוגמא נוספת: אישורי לקוח לאפיון השינוי לפני שמאשרים את מימושו.
היבטים של הפרויקט:
1. סוגי האילוצים שיש על הפרויקט: יש פרויקטים שהן time-critical, ולא ניתן לפגוע במועד סיום הפרויקט (ע"פ חוזה או אילוצים טבעיים כגון מועד הגשמים וכו'). לחילופין, ייתכן שאין אפשרות להגדיל את התקציב. זיהוי אילוצים אלו מגביל את מרחב האפשרויות להתמודדות עם השינוי ומשפיע על ניהול קבלת ההחלטות.
2. רמת אי הוודאות הנוכחית בפרויקט: בשינויים רבים איננו יכולים להחזיר את הגלגל לאחור. לכן, גם אם ניתוח העלות-תועלת הראה שהשינוי הוא כדאי, ייתכן שלא נאשר את השינוי בגלל שרמת אי-הוודאות בפרויקט היא עדיין גדולה. במקרה כזה, אנו יכולים להחליט להדחות את הדיון בשינוי למועד מאוחר יותר.
3. מידת חשיבות תזמון השינוי מבחינת הפרויקט: האם קיימים תנאים שצריכים להתקיים מבחינת הפרויקט בשביל לאשר את השינוי? האם קיימים תנאים שמשפיעים על מועד ביצוע השינוי, גם לאחר שאושר פורמלית? דוגמאות לתנאים אלו: תכולה מקורית שצריכה להתממש, בדיקות איכות שעל הפרויקט לעבור, זמינות משאבים וכדומה. בנוסף, ככל שנתקרב למועד סיום הפרויקט ייתכנו הגבלות רבות יותר.
היבטים מחוץ לפרויקט (ברמת הארגון או הפורטפוליו):
1. ההשפעה של השינוי על פרויקטים אחרים בארגון: האם כתוצאה מאישור השינוי והקצאת משאבים נוספים, פרויקטים אחרים יפגעו? האם אנחנו יודעים לזהות את זה? האם זה נכון מבחינת הפורטפוליו הארגוני? במידה והתשובה היא חיובית, צריך להרחיב את מעגל קבלת ההחלטות גם לרמת הפורטפוליו.
2. תשומת לב מנהלים: כל דיון בשינוי מצריכה תשומת לב ניהולית רבה של מספר מנהלים מגופים שונים המעורבים בפרויקט לצורף איסוף נתונים וקבלת החלטות. במידה ואין את תשומת הלב המינימלית לדיון בשינוי עדיף להימנע מקבלת החלטות חפוזה.
כשאנו בונים את תהליך ניהול השינויים בפרויקט שלנו, רצוי לחשוב מראש מה יהיו השיקולים לפיהם נחליט אם לאשר את השינוי או לא. לאחר שהגדרנו אותם, ניתן לבנות ולהתאים את הטפסים המתאימים שישמשו אותנו בתהליך קבלת ההחלטות.
פוסטים נוספים להרחבה: נקודות כשל בתהליך ניהול שינויים, הצגת כדאיות השינוי.

לפרטים על: סדנת ניהול שינויים בפרויקט

רוצה לדעת עוד? להתחיל לנהל ברגל ימין.
ולעוד קפיצת מדרגה ניהולית: סודות הניהול האפקטיבי.
הציצו בקטלוג סדנאות והרצאות למנהלים.
פרטים נוספים למעוניינים באימון אישי.
עקבו אחריי גם ב-