בניהול מטריציוני אנחנו תלויים בהרבה גורמים שאין לנו עליהם סמכות פורמלית ולכן עלינו להפעיל מגוון אמצעי השפעה. בפוסט הקודם על שימוש במקורות ההשפעה ציינתי שמנהלים בוחרים או נאלצים שלא להשתמש ביכולת "להעניש" כי אין להם כלים לכך וכי זה יפגע ביחסים שלהם עם הקולגות. אני רוצה לשתף אתכם בעקרון פשוט שלמדתי מהאגדה האורבנית* על החומר שצובע את המים במגע עם שתן. הרעיון מאחורי השיטה הוא שמהבושה הפוטנציאלית אנשים יימנעו מלהשתין בבריכה.
איזה סוגי בושה יש לנו?
2. בושה מהמנהל: תלויה במידת הצורך שלנו להימנע ממצבים בהם המנהל נחשף להתנהלות בעייתית שלנו או לחוסר מקצועיותנו.
3. בושה ארגונית: קשורה לחשיבות שאנו נותנים למוניטין ולתדמית שלנו בעיני הקולגות.
אני יוצא מתוך הנחה שלכל עובד או מנהל יש תמהיל של "סוגי הבושות" שציינתי. כמו כן, הרצון להימנע מלהגיע למצבים אלו, יניע אנשים לפעולה.
רעיונות למנגנוני בושה שלא פוגעים בקשרים בין-אישיים
1. מערכת אובייקטיבית המתריעה על פערים על-סמך מדדים מוסכמים (ראה: מדדים אובייקטיבים לפרוייקט): במצב כזה ההתרעה לא קשורה ישירות בכם, וכל המעורבים בפרוייקט יודעים שכולם "שווים" בפני המדדים. אם החריגה תתבצע אצלם – הדבר יבוא לידי ביטוי במערכת. החומר בבריכה הינו דוגמא קלאסית למנגנון אובייקטיבי ואוטומטי שכזה.
2. אסקלציה ארגונית (ראה: אסקלציה – עשה ואל תעשה): אסקלציה יכולה לגרום לבושה של הקולגה בפני המנהל שלו. אם מקפידים על הכללים, החשש מאסקלציה יכול להניע את הקולגות לפעול. שימו לב, שלא האסקלציה עצמה מניעה, אלא החשש מאסקלציה.
3. יצירת תחרות חיובית בין הגופים השונים בפרוייקט. תחרות כזו תחשוף את "הטובים ביותר" אך באופן עקיף את "הטובים פחות". למשל, אם אפשר היה לפרסם ברמת הארגון את כל הצוותים בארגון מסודרים ע"פ רמת העמידה בלוחות הזמנים שהתחייבו אליהם, יווצר מצב שבו צוותים יעבדו קשה כדי לא להופיע בתחתית הרשימה.
4. הרצת תרחישים עם הקולגה של "מה אם". למשל, ראש צוות מודיע על דחייה (ראה: מנהל מודיע לי על דחייה). כמנהלים אנחנו יכולים להבהיר שלא תהיה לנו ברירה אלא לדווח על פיגור בפרוייקט בגלל עיכובים בצוות. ועכשיו על המנהל העמית להחליט האם הוא מסוגל להתגבר על הפער או לא.
כללים חשובים:
1. אנשים צריכים לדעת בדיוק מה מצופה מהם כדי להימנע ממצבי בושה. מי שלא מכיר את החומר הצובע בבריכה – לא יירתע.
2. חשוב להבין לאיזה סוג בושה כל אחד רגיש כדי לנצל את הכלי באופן אפקטיבי.
3. לשמור על אובייקטיביות כמה שניתן, המתבססת על עובדות.
4. לתחזק במקביל את הקשרים הבין-אישיים וליצור יחסי אמון עם הקולגות.
סיכום:
היכולת לבייש הינה בעצם כלי "ענישה" שעומד לרשותו של מנהל מטריציוני.
אם כולם מבינים שזה חלק מכללי המשחק: אז זה כבר מתקבל טוב. המסר הוא: זה לא אישי. הכל על בסיס ענייני בלבד.
נקודה נוספת למחשבה: מכיוון שמנהלים בארגון מטריציוני עובדים עם גורמים רבים ברחבי הארגון, האובסרבציה שלהם על מנהלים וצוותים היא אל מול כלל הגופים שהם עובדים איתם – מה שגורם לתחושות להיות אמינות ומבוססות יותר. (להרחבה: ערכו הסגולי של מנהל מטריציוני).
רוצה לדעת עוד? להתחיל לנהל ברגל ימין.
ולעוד קפיצת מדרגה ניהולית: סודות הניהול האפקטיבי.
* עוד: על החומר שצובע שתן
