מחוללי אי-וודאות: מושג חדש בניהול סיכונים

Share on facebook
Share on google
Share on twitter
Share on linkedin
Share on print
Share on email

מאמרים > מחוללי אי-וודאות: מושג חדש בניהול סיכונים

בתהליך ניהול סיכונים אנחנו בונים תוכנית התמודדות ספציפית לכל סיכון שהוא מספיק משמעותי לפרויקט (ראה עוד: כיצד לנהל סיכונים?). אך מהם כללי המפתח להפחתת סיכונים בפרויקט? כיצד ניתן לפתח גישה כללית שמפחיתה את מידת הסיכון בפרויקט ולתרגם אותה לפעילויות ממשיות? לשם כך אעזר במושג חדש: "מחוללי אי-וודאות".

בתהליך ניהול סיכונים אנחנו מבחינים בין שני מושגים: "סיכונים" ו"גורמי סיכון". ה-PMBOK מלמד אותנו שסיכון הוא: "אירוע או מצב לא ודאיים שאם יתרחשו תהיה להם השלכה שלילית (או חיובית) על מטרה אחת לפחות של הפרויקט". על מנת לזהות סיכונים, אנחנו משתמשים בין היתר ב RBS (רשימת גורמי סיכון). גורם סיכון הוא: "היבטים של סביבת הפרוייקט או הארגון העלולים לתרום לסיכון לפרוייקט".
במסגרת ניהול הסיכונים, אנחנו עוברים על רשימת גורמי הסיכון האופיינים – ומשם מזהים את הסיכונים הרלוונטיים לפרויקט שלנו.
בשביל מה להגדיר "מחוללי אי-הוודאות"?
מאחר וכל סיכון הוא תולדה של אי-וודאות, כנראה שישנן תופעות שמקשרות בין גורם הסיכון, לסיכון הספציפי שהוא יצר. תופעות אלו נכנה בשם "מחוללי אי-וודאות". הקטנת אי-וודאות בפרויקט, תסייע באופן שורשי להפחית את הסתברות התממשות סיכונים בפרויקט. מכיוון שמחוללי אי-הוודאות יכולים להיות משותפים למספר סיכונים, ההתמודדות איתם היא בעלת פוטנציאל גדול. במקביל, נבנה תוכנית התמודדות ספציפית לכל סיכון כפי שאנחנו רגילים.
מחוללי אי-וודאות נפוצים בפרויקטים:
לכל "מחולל" אציג בקצרה את הגישה שעלינו לאמץ על מנת להתמודד באופן אפקטיבי עם הסיכונים שיכולים להיווצר.
1. ייחודיות הפרויקט: כל פרויקט מעצם הגדרתו הוא ייחודי ונועד לייצר תוצר ייחודי. גישה מרכזית להתמודדות היא הכנסת אלמנטים של "רוטינות" לתוך הפרויקט: שימוש במתודולוגיה ארגונית, תבניות, פיתוח תשתיות טכנולוגיות, פירוק הפרויקט למשימות מוכרות וכד' (ראה בהרחבה: מהו פרויקט?)
2. אי וודאות טקטית: אי הוודאות המובנת שקיימת בהערכת זמנים של כל משימה (ראה: אי-וודאות בהערכת זמנים). גישה מרכזית להתמודדות היא תקשורת פתוחה ואמינה שלוקחת בחשבון תופעה זו. למשל: "כשאתה אומר שהמשימה תיקח לך יומיים, למה אתה מתכוון? מהן הנחות היסוד שלך? לאיזו רמת וודאות אתה מתייחס? מה אתה מחשיב כמשימה שהושלמה?"
3. חוסר מידע לגבי ההווה: אי-וודאות דו-כיוונית הן מצד מנהל הפרויקט כלפי המעורבים בפרויקט והן מצד המעורבים בפרויקט כלפי מנהל הפרויקט (משימות לביצוע, שינויים, סטטוס הפרויקט). גישה מרכזית להתמודדות: השקעה רבה בתהליכי תקשורת: כללים, נהלים, ערוצי דיווח וכלים תומכים.
4. שינוים בדרישות: לשינויים בדרישות במהלך הפרויקט יש סיבות רבות. תהליך ניהול שינויים מסודר ופרו-אקטיבי מצד מנהל הפרויקט (לחפש את השינויים שממילא יצוצו לפני שיהיה מאוחר מדי) יסייעו בהקטנת אי-הוודאות.
5. אי וודאות מערכתית: מתחלקת לשני סוגים: הפרויקט כחלק מתהליך עסקי רחב המושפע ממנו והפרויקט כחלק מפורטפוליו ארגוני המושפע משינויים במשאבים הארגוניים. הגישה המרכזית להתמודדות צריכה להכיל ניהול הפרויקט בראייה אסטרטגית (ראה: הגדרת יעדים אסטרטגיים לפרויקט) לצד מעורבות בפורטפוליו הארגוני (ראה: מה לי ולפורטפוליו הארגוני?).
6. רגע האמת: אי-וודאות אמיתית ומנטלית הקשורה לרגעי האמת בפרויקט (הפעלה מבצעית של מערכת, השקת מוצר וכו'). לצורך התמודדות עם רגעי האמת, הגישה צריכה לכלול חזרות והכנות נפשיות.
7. חוק מרפי: "כל מה שצפוי להשתבש – עתיד להשתבש". אין לי אלא להמליץ על "חשיבת מרפי": לחשוב תמיד על מה עלול להתשבש מתוך ראייה מפוכחת ולעיתים פסימית. לניסיון הניהולי שצבר המנהל יש השפעה רבה לזיהוי סכנות צפויות (ראה: נפלאות הניסיון הניהולי שלנו).
לא תמצאו את המושג "מחוללי אי-וודאות" בספרות, מאחר והוא פרי מחשבתי. עם זאת, אני סבור שראוי לעסוק בו. אשמח מאוד לשמוע את דעתכם בנושא זה.
הרצאה בנושא זה אעביר בכנס PMI הקרוב ב-30 במאי, 2012.
רוצה לדעת עוד? להתחיל לנהל ברגל ימין.
ולעוד קפיצת מדרגה ניהולית: סודות הניהול האפקטיבי.

עקבו אחריי ב- YouTube Linked-in  logo-wordpress
הרשמה לבלוג

להרשמה לרשימת התפוצה:

מאמרים אחרונים באתר:

סדנת ניהול פרויקטים בגובה העיניים

הסדנה מיועדת לעובדים ומנהלים הנדרשים להוביל תהליכים, משימות ופרויקטים כחלק מעבודתם השוטפת.
מטרת הסדנה היא להקנות למשתתפים את בסיס הידע בניהול פרויקטים, לשפר מיומנויות ניהול רלוונטיות, לתת כלים פרקטיים ולפתח תחושת מסוגלות. להמשיך לקרוא

קראו עוד »