יש לי חוב שאני רוצה להשלים. בפוסט אחר בנושא מדדים לפרויקט דיברתי בשבח האובייקטיביות של המדדים. חשוב לי לאזן את התמונה ולהסביר את תרומתם של התחושות הסובייקטיביות להבנת מצב הפרויקט ולניהול הפרויקט.
איפה הסובייקטיביות באה לידי ביטוי?
הערכת סיכונים
קיימות שיטות כמותיות להערכת הסבירות של סיכון או הערכת השפעתו של סיכון על הפרויקט. אבל במקרים רבים ההערכה מתבססת על תחושות בטן. אני חושב שראוי צריך להתייחס בכובד ראש לכל תחושה סובייקטיבית, בעיקר כשהיא שלילית ביחס לסיכונים בפרויקט. האינטואיציה הזו מגלמת בתוכה את הניסיון המצטבר של חברי הפרויקט. לרוב נבצע ניתוח אנליטי בעקבות התחושה שהועלתה. אך לעיתים ניתן להסתפק בתחושה בלבד על מנת לנקוט בצעדי מנע.
יש מנהלים שישאלו: "האם נכון להשקיע בצעדי מנע רק בגלל תחושת בטן?". הם עקרונית צודקים, אבל גם ניתוח אנליטי דורש השקעה לא מבוטלת ואולי איבוד זמן יקר עד שנשתכנע שאכן התחושות נכונות.
המסר הכי חשוב: שאנשים לא יפחדו להעלות סיכונים רק בגלל שאינם יכולים למדוד אותם!
תכנון הפרויקט
בכל פרויקט יש אלמנט של ייחודיות (כך על פי ההגדרה של פרויקט). לכן, יש משימות רבות בפרויקט שכמותן מעולם עוד לא עשינו. גם בתכנון לוחות הזמנים והמשאבים אנחנו נדרשים פעמים רבות להתבסס על כל מיני הנחות יסוד שמקורן באינטואיציה.
"תוכיח לי שזה ייקח רק שבוע". לרוב, התשובה לא יכולה להיות אובייקטיבית לחלוטין.
קשר בינאישי: אמון
מנהל פרויקט תלוי בגורמים מקצועיים רבים. יש מקרים בהם מנהל הפרויקט סובל מפערי מידע לעומתם, ובפרט בניהול מטריציוני. פערי מידע אלו משפיעים על ההחלטות השוטפות שמתקבלות במהלך ניהול הפרויקט. לא נעים להודות, אך יש גורמים המסוגלים לנצל מצב זה לרעה באופן שמסכן את הפרויקט. למשל, מידע שגוי. מנהל הפרויקט חייב "להגן" על עצמו בכל מיני מישורים: בדיקות איכות אובייקטיביות לכל גורם מקצועי, הבהרת האחריות והגנות משפטיות המעוגנות בחוזה או בגיבוי מנהלים בכירים, המלצות מאחרים וניסיון אישי של עבודה עם אותו הגורם.
לאמון האישי שנרקם בין הצדדים יש השפעה רבה על ההחלטות המתקבלות. וגם במקרה זה, האמון מקורו בתחושת בטן שלא כדאי להתעלם ממנה.
השפעת המורל והמוטיבציה על הפרויקט
יש עוד שני היבטים חשובים של סובייקטיביות:
1. מבט אל העבר וההווה: התפיסה הסובייקטיבית האישית של כל אחד מחברי הפרויקט לגבי מצב הפרויקט כרגע. אם כולם מרגישים שהכל בסדר בניגוד למדדים האובייקטיבים, זה מעיד על שאננות מסוכנת. ולהיפך, ראיית המציאות נכוחה יכולה להעיד על עירנות רצויה.
2. מבט על העתיד: תפיסת תחושת המסוגלות הסובייקטיבית של חברי הפרויקט. למשל, כשאנשים לא מאמינים שהם מסוגלים לעמוד בלוחות הזמנים (אפילו כשזה אפשרי) – הם כנראה לא יעמדו בלוחות הזמנים. ולהיפך, תחושת "yes we can!" יכולה לעזור לדחוף את הפרויקט קדימה.
האם נכון להתעלם מהרגשות והתחושות הסובייקטיביות הללו? כנראה שלא.
יש מנהלים רבים שפוסט זה לא מדבר עליהם. הם רק חושבים במונחים של מדדים כמותיים ואובייקטיבים. לדעתי הם מפספסים משהו. השילוב בין העולם המדיד האובייקטיבי והעולם הסובייקטיבי הוא הכרחי.
האם אני יכול להוכיח את זה באופן מוחלט? לא בהכרח. זאת גם תחושה סובייקטיבית…
רוצה לדעת עוד? להתחיל לנהל ברגל ימין.
ולעוד קפיצת מדרגה ניהולית: סודות הניהול האפקטיבי.
