שינויים הם הדבר הקבוע בחיים…
שינויים מתרחשים בחיינו בכל תחומי החיים: האישי, המשפחתי, החברתי, הלאומי וכמובן בתחום התעסוקתי.
בתוך הארגון אנחנו מכירים שינויים הקשורים באנשים (קידומים, תחלופה), במבנה הארגוני, בתהליכי העבודה ובסביבת העבודה, כגון שינויי מיקום, מערכות וכלי עבודה חדשים וכו'.
שינויים יכולים לבוא לידי ביטוי החל ברמת הארגון כולו וכלה ברמת העובד הבודד.
בפוסט זה אתייחס לתהליך ניהול שינוי ברמת הצוות. למשל, שינוי בחלוקת התפקידים, מערכת חדשה לשימוש, שינוי תהליכי וכד'.
ניהול שינוי הוא אתגר גדול הדורש יכולות מגוונות: מנהיגות, תקשורת, שימוש במקורות השפעה שונים, פוליטיקה ארגונית, תכנון, ניהול פרויקטים (השינוי הוא פרויקט בפני עצמו), וכו'. לכן, מומלץ להסתמך על שלבים ברורים ולהשתמש במספר כללים שיסייעו בניהול השינוי.
קיימים מודלים שונים לניהול שינוי, אותם ניסיתי לעבד לתהליך פשוט, פרקטי ובגובה העיניים:
שלב א': זיהוי הצורך בשינוי
כל שינוי בא לתת מענה לצורך. הצורך יכול להיות חיצוני לצוות כמו למשל דרישות הנהלה ודרישות השוק. הצורך יכול לנבוע מסיבות פנימיות: צרכים של העובדים בצוות, צרכים של מנהל הצוות ועוד.
הצורך יכול להיות מענה למשהו שכבר קרה או למשהו שעתיד לקרות או צריך לקרות.
כבר משלב זה, צריך להחליט לגבי מידת המעורבות ושיתוף העובדים בשינוי. זה ישפיע על השלבים הבאים.
שלב ב': הגדרת מטרות ויעדים לשינוי
לאחר הבנת הצורך, צריך להבין מה אנחנו רוצים להשיג. חשוב להקפיד שמטרות השינוי יהיו ע"פ מודל SMART: ספציפיות, מדידות, בנות השגה, רלוונטיות לצורך ותחומות בזמן.
ככל שתהיה הסכמה רחבה יותר על מטרות השינוי – יהיה קל יותר לבצע אותו.
שלב ג': בחינת חלופות והחלטה
את המענה לצורך ניתן להשיג בדרכים שונות. זאת אומרת, שקיימים שינויים שונים שניתן לבצע כדי לתת מענה לצרכים שזוהו. בדומה לתהליך קבלת החלטה, צריך לאסוף נתונים, להתייעץ עם גורמים נוספים ולבחון את החלופות השונות לקראת הכרעה.
בשינויים פשוטים יותר וכשהשינוי הנדרש ברור יותר, ניתן לקצר את השלב הזה.
שלב ד': תוכנית עבודה ליישום והטמעה
יישום והטמעה של שינוי דורשים תשומת לב רבה יותר מאשר יישום של כל משימה אחרת. שינויים עלולים לעורר התנגדויות מסוגים שונים אצל אנשים שונים, ועל כך אפרט בפוסטים הבאים.
שיקולים שצריך לקחת בחשבון כשמתכננים שינוי:
1. האם מדובר בשינוי top-down לעומת bottom-up. כלומר, האם השינוי צריך לבוא "מלמעלה", מהמנהל ובאופן הדרגתי עד אחרון העובדים. או לחלופין האם השינוי צריך לבוא "מלמטה": התחלת היישום ברמת העובד הבודד, עד שהשינוי הוטמע אצל כולם.
2. האם מדובר בשינוי הדרגתי או מהפיכה בבת אחת.
3. האם נדרשת הוכחת היתכנות או פיילוט. הוכחת היתכנות תתן הזדמנות לבחון את השינוי, את השפעתו על המטרות שהוגדרו ועל מנת לקבל משוב מהמשתתפים.
4. האם השינוי דורש גם הדרכה מיוחדת לעובדים?
5. כיצד לתקשר את השינוי: למי מודיעים, איך מודיעים, מתי מודיעים?
6. האם יש לנו את המשאבים הדרושים? האם הם זמינים לשינוי?
7. אילו כוחות זמינים לנו כמנהלים כדי לחולל את השינוי?
שלב ה': יישום הטמעה
בהתאם לתוכנית שבנינו.
חשוב להיות כל הזמן עירניים להתנגדויות מצד האנשים ולהמשך מחוייבותם לשינוי. כמו כן, חשוב למדוד את התקדמות השינוי בהתאם לתוכנית ולזהות פערים שצצים בין התוכנית לבין מה שמתרחש בפועל.
שלב ו': המשך בקרה, וביצועי שיפורים, אם צריך.
לאחר פרק זמן שמתאים לשינוי, צריך לבדוק האם השינוי אכן השיג את המטרות והיעדים.
כמו כן, בשלב זה ממשיכים לבחון האם נדרשים שינויים נוספים, כי הרי אמרנו שהמציאות משתנה כל הזמן…
תהליכים נוספים שמנהלים במקביל:
מידת מעורבות העובדים בשינוי:
בכל שלב בשינוי אפשר לבחון את מידת המעורבות והשיתוף שאנחנו רוצים עם העובדים.
עד כמה לשתף אותם בהגדרת המטרות?
עד כמה לשתף אותם בקבלת ההחלטות?
עד כמה לשתף אותם בתכנון השינוי?
עד כמה לערב אותם בבקרה על התקדמות השינוי ועמידתו ביעדים?
גיבוש תמיכה לשינוי:
ככל השאנשים יהיו מגוייסים לשינוי ויתמכו בו, כך יהיה קל יותר לממש אותו, והסיכויים להשיג את מטרות השינוי יגדלו.
בכדאי לרתום עובדים ומנהלים נוספים לשינוי, חשוב להקפיד על שני דברים:
1. לדעת לזהות ולהציג את ארבעת המימדים של כדאיות השינוי.
2. להדגיש את הדחיפות שבשינוי. הדחיפות תסייע כרוח גבית לכל שלבי השינוי מכיוון שבתרבות שלנו (בעיקר), מטפלים בבעיות רק כשהן כבר בוערות.
להרחבה על גיבוש תמיכה לשינוי מוצלח, אני ממליץ לקרוא את הספר "להוביל שינוי" של ג'ון קוטר.
בפוסטים הבאים אביא דוגמאות קונקרטיות לתהליך, אסקור התנגדויות נפוצות לשינויים ואשתף בהמלצות נוספות לניהול שינויים מוצלח.
רוצה לדעת עוד? להתחיל לנהל ברגל ימין.
ולעוד קפיצת מדרגה ניהולית: סודות הניהול האפקטיבי.
