לאחר שלמדנו לנסח מטרות לפרויקט באופן מובנה (ראה: הגדרת מטרות), חשוב לדעת לזהות את התרומה האסטרטגית של הפרויקט ליעדים האסטרטגיים של הארגון. את המודל שאציג עיבדתי מתוך מודל הלקוח מהספר Strategic Project Management Made Simple.
נתחיל בהסבר התרשים הבא, ולאחריו – דוגמא:
הגדרות (שורות):
1. תשומות: הפעילויות והמשאבים הנדרשים למימוש התוצרים.
2. תוצרים: התוצרים הספציפיים שצוות הפרויקט מספק ע"י ניהול התשומות (לרוב המנהלים, זוהי מטרת הפרויקט).
3. מטרה: ההשפעה הצפויה כתוצאה מתוצרי הפרויקט
4. יעד אסטרטגי: התרומה האסטרטגית של הפרויקט לאסטרטגיה הארגונית.
הגדרות (עמודות):
1. תיאור: תיאור מילולי של התוצרים, מטרות ויעדים אסטרטגיים.
2. הנחות יסוד: מה עוד צריך להתקיים (שאינו בהכרח קשור בנו) כדי להצליח במימוש התוצרים/מטרות/יעדים.
3. מדדי הצלחה: מדדים שמעידים שאכן הצלחנו במימוש התוצרים/מטרות/יעדים.
קשרים בין הרמות השונות:
שימו לב שלפי ההגדרות מתקיים הקשרים הבאים:
1. אם נשקיע את התשומות, ויתקיימו הנחות היסוד הרלוונטיות, אזי נצליח לממש את התוצרים שרצינו (חץ מס' 1). איך נדע שהצלחנו? ע"פ מדדי ההצלחה של התוצרים.
2. אם נצליח לממש את התוצרים, ויתקיימו הנחות היסוד הרלוונטיות, אזי נצליח לממש את המטרה (חץ מס' 2). איך נדע שהצלחנו? ע"פ מדדי ההצלחה של המטרה.
3. אם נצליח לממש את המטרה, ויתקיימו הנחות היסוד הרלוונטיות, אזי נצליח לממש את היעד האסטרטגי (חץ מס' 3). איך נדע שהצלחנו? ע"פ מדדי ההצלחה של המטרה.
דוגמא להמחשה:
נניח ואנחנו מבצעים פרויקט עבור לקוח. מהם התוצרים הנדרשים? כל מה שהוגדר במסגרת החוזה. את התשומות הארגוניות נשקיע על מנת להגיע לתוצרים אלו. במקרה הזה, כל הנחות היסוד שלנו יגולמו במסגרת תוכנית הפרויקט ובתהליך ניהול הסיכונים שלנו (למקרה בו הנחות היסוד לא יתקיימו).
ומה הלאה? ייתכן שההשפעה הרצויה של עמידה בתנאי החוזה היא מאזן חיובי של רווחים מהפרויקט ("המטרה"). שימו לב, שמאזן חיובי של רווחים מהפרויקט אינו תוצר ישיר של עמידה בתנאי החוזה אלא אם מתקיימות הנחות יסוד של מידת המשאבים שהשקענו. ולבסוף, היעד האסטרטגי הוא הגדלת רווחי החברה. נצטרך לבחון את תרומת הפרויקט ליעד זה בהשוואה לתרומה פוטנציאלית של פרויקטים אחרים.
לעומת זאת, תיתכן השפעה אחרת ("מטרה") לעמידה בתנאי החוזה, והיא: שביעות רצון הלקוח. גם במקרה זה, לא מספיק שנעמוד בתנאי החוזה כדי להגיע לשביעות רצון הלקוח. צריכה להתקיים הנחת יסוד שלפיה הלקוח אכן הגדיר את החוזה באופן שיוביל לשביעות רצונו (תתפלאו שזה לא תמיד כך. יש מקרים בהם עמדנו בתנאי החוזה, והלקוח עדיין לא מרוצה). אם זו המטרה הרצויה, כדאי עוד לדעת שיש גורמים נוספים לשביעות רצון הלקוח, כמו יחסי אמון לאורך הפרויקט, התנהלות שוטפת נכונה ועוד.
מה לגבי היעד האסטרטגי? במקרה זה הוא יכול להיות הגדלת נתח שוק. גם כאן, קיימת הנחת היסוד שהארגון יודע למנף שביעות רצון לקוחות לצורך מכירות נוספות.
וכמובן, ייתכן שנרצה להשיג את שתי המטרות והיעדים האסטרטגיים גם יחד…
כיצד נשתמש במודל?
כחלק מייזום הפרויקט, אנחנו צריכים להיות מסוגלים למלא את הטבלה הזו ברובה. מילוי הטבלה יכול להישען על תהליך ניהול הפורטפוליו (ראה: מהו פורטפוליו) מאחר וניתן להניח שהפרויקט אושר לאחר בחינה ותעדוף של תרומת הפרויקט לאסטרטגיה הארגונית.
במהלך תכנון הפרויקט וניהולו השוטף, נבצע מעקב ובקרה על מנת לוודא שהקשרים בין הרמות והנחות היסוד שלנו עדיין תקפים.
דגשים נוספים:
1. ייתכנו מספר מטרות שונות ויעדים אסטרטגיים שונים להם הפרויקט תורם (כפי שראינו בדוגמא).
2. שינוי אסטרטגי בפרויקט יכול להיגרם משינוי אלמנטים בטבלה: שינוי ביעדים האסטרטגים, במטרות או בהנחות היסוד. שינוי כזה יכול לגרום לשינוי עמוק בתוכנית הפרויקט, עד כדי ביטולו.
3. שימו לב שגם את הנחות היסוד צריך לדעת לנהל. אחרת, ייתכן שהפרויקט יעמוד בדרישות, אך לא בציפיות (הניתוח הצליח, אך החולה מת).
הרבה פעמים, "ניהול פרויקט" נתפס כרלוונטי רק לשתי הרמות התחתונות: ניהול התשומות לצורך קבלת התוצרים (ע"פ הדוגמא: עמידה בתנאי החוזה). אולם, ככל שנקפיד להגדיר את מטרות הפרויקט בראייה אסטרטגית, ונשכיל לתקשר אותם בהתאם – סביר שביתר קלות נרתום את כל בעלי הענין לטובת מימוש מקסימלי של פוטנציאל התרומה של הפרויקט לארגון.
בהצלחה!
רוצה לדעת עוד? להתחיל לנהל ברגל ימין.
ולעוד קפיצת מדרגה ניהולית: סודות הניהול האפקטיבי.
