המנהל המתאמן
כל ספורטאי יודע שללא כאבים – אין הישגים (no pain no gain). ללא אימונים מתמשכים, קשה להגיע לתוצאות טובות ומשמעותיות. למעשה, אלה גם חייהם של אומנים, נגנים, שחקנים ובעלי מלאכה
כל ספורטאי יודע שללא כאבים – אין הישגים (no pain no gain). ללא אימונים מתמשכים, קשה להגיע לתוצאות טובות ומשמעותיות. למעשה, אלה גם חייהם של אומנים, נגנים, שחקנים ובעלי מלאכה
דילמה מרכזית בכניסה לתפקיד ניהולי חדש קשורה בשילוב הנכון בין למידת התפקיד החדש ובין ההתמקמות והמיצוב האישי כמנהל הצוות או הארגון. כיצד מנהלים שונים משלבים בין הדרישות השונות? כיצד זה
כמה סוגי מכחולים יש לצייר אומן? כמה סכינים וכלים מיוחדים יש לשף? כמה חפצים יש לקוסם? מכשירים לרופא שיניים? כלים למכונאי? בשביל מה הם צריכים כזה גיוון? האם יש להם
מהי מצויינות? מהי הדרך להצלחה? במה עלינו להתמקד? מספר שיחות שהיו לי בשבוע שעבר גרמו לי להיזכר ב"תפיסת הקיפוד" המתוארת בספרו של ג'ים קולינס "גלגל התנופה: מטוב למצוין". תפיסה זו
"מראה מראה שעל הקיר – אמרי לי מי המנהל הכי טוב בעיר"? "אני מראה רק לענייני יופי, המראה שאת מחפשת היא העובדים של כל מנהל". העקרון די פשוט: עובדים מרוצים
מכירים מנהלים שנותנים לעובדים שלהם לעשות את כל העבודה? מנהלים ששולחים את העובדים שלהם לפגישות במקומם? מנהלים שמצפים מהעובדים שלהם לתת בעצמם פתרונות לכל הבעיות? מה אתם חושבים עליהם? אני
מה אני רוצה להשיג כמנהל? מה יגידו עליי כשאסיים את התפקיד? מה יגידו על הצוות שניהלתי? כמנהלים בארגון אנחנו נדרשים להגדיר יעדים, לנהל משימות, לנהל פרויקטים, לפתח עובדים, לעשות הרבה עבודה
אמינות היא קו אדום. אנחנו מחפשים שותפים אמינים לחיים, עובדים אמינים ובשאיפה – לעבוד תחת מנהלים אמינים. בנוסף, חשוב לנו להיות אמינים בעיני הזולת. אך מהי אמינות? מהו מנהל אמין?
לכל מנהל שעומד בראש גוף ארגוני (צוות, מחלקה וכד') יש ייעוד משלו (ראה בהרחבה: הגדרת ייעוד), אולם ניתן לזהות מרכיבים תפקודיים הזהים לכל המנהלים. רשימה ברורה ומרוכזת של תפקידים אלו
ריכזתי עבורכם רשימה של נושאים שכדאי לכסות עם הכניסה לתפקיד ניהולי חדש: 1. כניסה "טכנית" לתפקיד חדש: הרשאות, גורמי מייל, סביבת עבודה (משרד, מחשב, כסא…), אמצעי תקשורת, כרטיס ביקור ועוד.
היא לא הצליחה לעצור את הדמעות. המנהלת החזקה והאסרטיבית חשפה בפניי את הקנאה שיש לה במנהלת עמיתה שעובדת איתה. הקנאה באה לידי ביטוי בתחרות סמויה ובמקרים בהם אולי היא פגעה
כיצד שומרים על קריירה משגשגת? כיצד מבטיחים להישאר רלוונטיים? כיצד מעלים את הבטחון העצמי שלנו בעבודה? הרבה עובדים ומנהלים שאני פוגש מונעים מהרצון והצורך לשמור על מקום העבודה שלהם. השאלה
לפעמים אנחנו מרגישים מועמסים יתר על המידה, מנוהלים ע"י שטף של משימות ומכבים שריפות מסביבנו. סף הלחץ עולה, ואיתו מצב רוח עצבני, תחושת שחיקה ותסכול. מה עושים בנידון? לפעמים ציור
"זו הפעם הראשונה מזה עשר שנים שאני דואגת לעצמי ומספיקה לאכול ארוחת בוקר". את המשפט הזה אמרה לי אחות בית-חולים, שבועיים לאחר שהשתתפה בסדנת ניהול זמן שהנחתי. מה עזר לה
מה משפיע על תגובותינו למצבים שונים? האם קיימת אמת מוחלטת או המציאות נתונה לפרשנות? כיצד ניתן לשלוט באופן בו נגיב לאירועים שונים? מודל אפר"ת מתאר את התהליך המוביל אותנו לתגובה
כשמדובר במה שמניע את הרכב, יותר ויותר אנשים משתמשים בתדלוק בשירות עצמי. למה להיות תלוי באחרים? למה לחכות בתור? למה לשלם יותר? עם זאת, כשמדובר במה שמניע אותנו, אנחנו לפעמים
עובדים רבים מאמינים שאם הם יעבדו קשה ויגיעו לתוצאות והישגים – הם יזכו להערכה הראויה להם, לתגמול ארגוני, לתגמול כספי או לקידום מיוחל. אולם לפעמים השגת התוצאות עצמן לא מספיקה:
כל כך הרבה חוכמה ניהולית במשפט אחד. וחבל שרבים מכירים רק את חלקו. "הוא (הלל) היה אומר: אם אין אני לי, מי לי? וכשאני לעצמי , מה אני? ואם לא
השלכות ניהוליות של התובנות המרכזיות שלי מהספר: "באושר ובאושר"*. אושר = רווח בטווח הקצר ובטווח הארוך יש אנשים שמבלים ונהנים בטווח הקצר ולא דואגים לעצמם לטווח הארוך: לא מפתחים קריירה,
עובד ששותק או קבוצה ששותקת עלולה להיות חוויה מתסכלת ביותר. מהי המשמעות של שתיקה? מה גורם לחבר צוות להיות שתקן בישיבות? מה עושים כשהצוות כולו שותק? שתיקה יכולה לנבוע מסיבות
מהי ההחלטה הכי חשובה שמנהל צריך לקבל? אסטרטגיה של שירות, מוצר? תוכנית העבודה לרבעון הקרוב? לשנה הקרובה? לסגור או לפתוח פרויקטים? אלה החלטות מאוד חשובות, אך במקרים רבים המנהל יכול
מספיקים שני מצבים ושני סוגי תגובות של המנהל על מנת לתהות על קנקנו: כיצד מגיב המנהל על הצלחה, וכיצד הוא מגיב על כשלון. באמצעות המודל הנ"ל, ניתן לסווג את המנהלים לארבעה
האם ההצלחה מובטחת לאורך זמן?מה עושים כשהביצועים שלנו יורדים?המודל שלהלן מוזכר בספר עבודה רעילה (הוצאת מטר) בפרק על הפחת רוח חיים חדשה בקריירה. המודל פשוט ורלוונטי לכל עובד ומנהל שמרגישים
לאחר שהבנו מהי חניכה וראינו דוגמאות לחניכה (לעומת ייעוץ וחניקה), נתמקד הפעם בשלבי החניכה השונים. כזכור, הבסיס לחניכה הוא התנסויות אישיות של הנחנך, והיא מבוססת קשר מתמשך בין החונך לנחנך.
בהמשך לפוסט הקודם בו עמדנו על ההבדלים בין סגנונות הניהול השונים: חניכה, ייעוץ, חניקה והזנחה – להלן שתי דוגמאות שימחישו כיצד סגנונות אלו באים לידי ביטוי במציאות. נתחיל בדוגמה מהעולם
מהו ההבדל בין יועץ לחונך? מה זה "מנהל חונך"? מתי החניכה הופכת לחניקה? ואיך זה בכלל קשור אלינו? התשובות לשאלות חשובות אלו יכולות לסייע בהגדרת קווים מנחים לעצמנו בקבלת החלטות,
אחד העקרונות החשובים בניהול צוות עובדים הוא היכולת "לתת להם את הבמה" . אך מנהלים רבים לא יודעים כיצד לעשות זאת וחלקם אף מפחדים לעשות זאת (ממש כך!). למה? זה
מה ההבדל בין קרן שמש לקרן לייזר? ומה הקשר בין זה לניהול? מבלי להיכנס לתיאורים הפיזיקליים של ההבדל, ניתן לומר בפשטות שקרן לייזר היא קרן ממוקדת ומדוייקת מאוד, לעומת קרני
בפוסטים קודמים בנושא ניהול שיחת משוב התמקדתי בעיקר בכללים לניהול שיחת משוב. אולם, מהתרשמות אישית ושיחות עם מנהלים, נדמה שאנחנו מתמקדים הרבה יותר באיך לנהל את שיחת המשוב במקום להגדיר
כולנו יודעים שמשוב הינו חיוני: אם מאינטואיציה בריאה או כי זה מה שמשדרים לנו המנהלים ואנשי משאבי אנוש. בפוסט הזה אפרט את התועלות ההדדיות מתהליך המשוב (של הנותן והמקבל) באמצעות
מתן משוב לעיתים מרתיע מנהלים בשל החשש להעביר ביקורת למישהו אחר. אולם, מדובר בכלי מהותי לפיתוח העובדים ולשיפור בתפקוד הצוות. משוב אפקטיבי הוא משוב שתורגם לשינוי התנהגותי רצוי (על משוב אפקטיבי
"אני לא יכול להרשות לעצמי להתנתק מהעבודה". נשמע מוכר? המציאות של ימינו היא שאנחנו לא יכולים להתנתק מהחיים האישיים כשאנחנו בעבודה, ואנחנו לא יכולים להתנתק מהעבודה בזמן הפנוי שלנו. –
האם אתם מרוצים מהאיזון שיש לכם בין החיים לעבודה? האם אתם משקיעים את הזמן בהתאם לסדרי העדיפיות שלכם? אלה שאלות שנשאלות הרבה, ולאחרונה גיליתי שהסוגיה יותר מורכבת ממה שחושבים. מרבית
האם אתם מנהלים "מכווני תוצאה"? יש להניח שכן. מנהל "מכוון תוצאה" הוא מנהל ששואל את עצמו איך להשיג תוצאה מוגדרת. הוא מקבל החלטות ע"פ מערכת שיקולים מסודרת ולא באופן שרירותי.
לכולנו שפע של משימות שעלינו לבצע. כיצד נחליט מה נבצע (ומה לא נבצע)? כיצד נחליט על התעדוף ועל סדר הביצוע? כיצד עלינו להיערך לכל משימה? נזכרתי במודל ערך-קושי בהרצאתו של
למנהלים רבים לא ברורה ההבחנה בין יעילות לאפקטיביות. ומה זה בעצם משנה? זה מאוד משנה, כי ההבנה משפיעה על דפוסי ההתנהגות שלנו ועל ההחלטות שאנחנו מקבלים! היעילות מתמקדת בביצוע המשימות
עקרון פי 16 הוא דוגמה מפתיעה לחשיבות שכל מנהל חייב לתת לעקרון פארטו (עקרון 80/20): בין היתר, העקרון אומר ש: – 20% מהלקוחות אחראים ל-80% מההכנסות. – 20% מהעובדים אחראים
על מנת לחדד את ההבדלים שבין יעילות לאפקטיביות, ריכזתי כאן מספר דוגמאות לאופן שבו ההבדל בא לידי ביטוי בתחומים ניהוליים שונים. זו הזדמנות גם לאחל לכולכם שנה טובה. שתזכו לשנה
מה ההבדל בין חשיבה תוצאתית לחשיבה מכוונת תוצאות? ומה הקשר להבדל בין יעילות לאפקטיביות? על אף שמנהלים רבים משתמשים במושגים אלו ביום יום, אני מגלה שישנם כאלה שלא מבינים היטב
ניהול זמן הוא אחד האתגרים המרכזיים של המנהלים ונדמה שלא משנה מה עושים, תמיד קיימת התחושה שהזמן לא מספיק לבצע את כל המשימות. קיימות עצות, המלצות ושיטות רבות לניהול זמן
כמעט בכל רגע נתון יש לנו מספר משימות שאנחנו צריכים לבצע, או שאחרים צריכים לבצע עבורנו. הנטייה הטבעית היא לעבוד על מספר משימות במקביל, דבר שיוצר תחושה שאנחנו מצליחים "להתקדם
ניהול הזמן באופן יעיל ידוע כאתגר אישי לכל עובד ומנהל. כמנהלים אנחנו יכולים לעזור לעובדים שלנו להיות יעילים יותר בעבודתם – אם נגדיר ביחד מערכת ציפיות והנחיות בסיסיות. את רשימת
מה עושים כשהמנהל מתערב לנו בהחלטות? או כשהוא מדבר אלינו בצורה לא יפה? איך אפשר להציב למנהל גבולות? אזהרה: הצבת גבולות למנהל היא משימה מורכבת, רגישה ומעוררת חשש. מטרת הפוסט
מה עובד יכול לעשות כשהוא מרגיש שהמנהל לא מעריך אותו כפי שהוא מצפה? התחושה הזו מתסכלת מאוד. האם הבעיה היא בעובד? האם הבעיה היא במנהל? ומי אחראי לפתור את זה?
פרצי זעם, צעקות ועלבונות. לעג, השפלה, הקטנת ערך. האשמות שווא. העמסת משימות במידה ובלוחות זמנים לא ריאליים. נטילת קרדיט, האשמה בכשלונות. כל אלה ועוד נמצאים ברשימת ההתנהגויות הפוגעניות ע"פ הספר:
מהם המאפיינים של מנהל כפייתי? האם אנו מכירים מנהל כזה? כיצד מתמודדים? אני מציע לקרוא את הפוסט בשני כובעים: האחד כובע המנהל מול עובדיו, והשני כובע של עובד מתחת למנהלים.
מהם המאפיינים של מנהל נרקיסיסט? האם אנו מכירים מנהל כזה? כיצד מתמודדים? אני מציע לקרוא את הפוסט בשני כובעים: האחד כובע המנהל, והשני כובע של עובד מתחת למנהלים. שני הכובעים
הכנתם מצגת יפה, דו"ח מועיל או העליתם רעיון חדשני – אך אתם מרגישים שהמנהל קיבל את כל הקרדיט במקומכם. נשמע מוכר? זה לא נעים ואפילו מכעיס ביותר. ולצערי, ע"פ תגובות
מהם המאפיינים של מנהל פרנואיד? האם אנו מכירים מנהל כזה? כיצד מתמודדים? אני מציע לקרוא את הפוסט בשני כובעים: האחד כובע המנהל, והשני כובע של עובד מתחת למנהלים. שני הכובעים
לכולנו ברור שככל שהמנהל שלנו מרוצה יותר מאיתנו, הסיכוי שלנו להצליח ולהיות מרוצים מהעבודה שלנו גדל. אבל איך עושים זאת? מהם הכללים שכדאי להקפיד עליהם? למה כדאי לנו שהמנהל יהיה
אחד מהאתגרים הגדולים שלנו כעובדים וכמנהלים הוא להבין מה המנהל מצפה מאיתנו ולזהות את דרכי הפעולה שלו. פוסטים רבים שכתבתי מתמקדים בפרקטיקה לניהול עובדים ושותפי תפקיד לפרויקט. הפעם אני רוצה
כל אחד מאיתנו רוצה להגיע למצב של מקסימום הצלחה במקום העבודה. על מנת להשיג הצלחה זו, נדרשת רמה מספקת של שילוב בין מימוש עקרונותינו וערכינו כעובדים ומנהלים לבין שביעות רצון
איך אתם מגיבים לכישלון שלכם? איך אתם מגיבים לכישלון של העובדים שלכם? ואיך זה משפיע עליהם? כישלון הוא חלק מהחיים מי שלא מעז – לא נכשל. ולכן, ההבדל בין מנהל
אם קשה לכם לעודד מנהלים ועובדים לתחקר – אתם לא לבד! אני מעביר הרבה סדנאות למידה ארגונית ותחקור, ונוהג לסיים תמיד בשיחה פתוחה על מה עושים הלאה. הסיבה היא שרצון,
כמה אתם מוכנים להשקיע תמורת תובנה ארגונית משמעותית חדשה? מהי הדרך כדי להגיע לתובנה כזו? מאילו טעויות נפוצות צריך להימנע? נתחיל מהבסיס: למידה ארגונית אפקטיבית היא למידה שמתרגמת את הנתונים
אחרי שהבנו את חשיבות התחקיר לארגון, ולמדנו כיצד לנהל תחקיר אפקטיבי – הגיע הזמן להשלים את המלאכה ולענות על השאלה המורכבת: כיצד ניתן להטמיע תחקירים בתרבות הארגונית? אני מחלק את
גם לאחר שמכירים את השלבים לניהול תחקיר (בפוסט הקודם שפרסמתי), חשוב להקפיד על מספר כללי מפתח שיסייעו לתחקיר להיות אפקטיבי. המטרה שלי היא לעזור למנהלים להפוך את התחקיר לכלי בעל ערך,
כשמתחילים לשלוט במיומנות (הנרכשת) של ניהול תחקיר אפקטיבי – מבינים את העוצמה הארגונית שלו. בפוסט הזה אתמקד בבסיס: מהו תחקיר ומהו מבנה נכון של תחקיר. בפוסט הבא אחריו אפרט על
למנהל פרויקט יש תפקיד מאתגר מאוד שמצריך ממנו יכולות רבות בתחום המקצועי, הניהולי והבין-אישי. התפקיד גם רווי דילמות. כלומר, מנהל פרויקט מתמודד עם הרבה מצבים ניהוליים שונים, בהם הוא יכול
מהו פרויקט וכיצד זה משפיע על האתגר בניהולו? מהו ההבדל בין פרויקט לתוכנית? מהם סוגי התלויות בין פרויקטים? מהו פורטפוליו הפרויקטים? על כך בסרטון הקצר שלפניכם (6:30 דקות אורכו), מתוך
בשביל מה אנחנו צריכים הגדרות, מונחים ומושגים? איזה ערך מוסף הם נותנים ומהי מצופה מאיתנו כמנהלים? על שאלות אלו עניתי בסרטון המצורף מטה (3 דקות), במסגרת הרצאה שהעברתי על "אתגרים
ה-PMBOK חושף בפנינו את תחומי הידע השונים בניהול פרויקטים המשקפים את המורכבות המובנית בתפקיד. אולם מעבר למתודולוגיה, טרמינולוגיה ומגוון השיטות – חבוי עוד מימד סמוי של ערכים ועקרונות מנחים. בפוסט
כל מי שמנהל פרויקטים יודע שהדבר הכי קבוע בפרויקט – הוא הצורך לנהל את כל השינויים שצצים במהלכו. תהליך ניהול השינויים מצריך קבלת החלטות מתמדת: האם לאשר את השינוי? במידה
אילו יכולנו לתכנן פרויקט ולרוץ איתו לאורך הזמן כשהתוכנית מתקתקת לפי המתוכנן – החיים שלנו היו הרבה יותר קלים. בפועל מתחוללים הרבה שינויים במהלך הפרויקט, וניתן בהחלט לנהל אותם. אולם,
הפעם אני רוצה להתמקד במושג של "ניהול פורטפוליו" (תיק פרויקטים) ולרכז עבורכם מידע פרקטי על התהליך. אך ראשית, מהו פורטפוליו? נדגים זאת באמצעות התרשים הבאה: הבדלים בין פרויקט / תוכנית
כפי שציינתי באחד הפוסטים הקודמים (היררכיה של מתודולוגיות), השוואה שיטתית בין מתודולוגיות של ניהול פרוייקטים תורמת למומחיות בתחום ומאפשרת למנהל הפרוייקטים המנוסה להתאים באופן מיטבי את פעולותיו על מנת להבטיח
בתחום ניהול הפרויקטים קיים מגוון רחב של מתודולוגיות ושיטות. בעיני האתגר הוא כפול: להכיר ברמת המיקרו כל מתודולוגיה, אך ברמת המאקרו – להבין את יחסי הגומלין בין המתודולוגיות השונות. למנהל
מקובל לחלק את מחזור החיים של פרוייקט לשלבים הבאים: א. ייזום (Initiation) – זיהוי הפערים והצרכים הארגוניים עליהם הפרוייקט עמור לתת מענה, הגדרת מטרות הפרוייקט, זיהוי בעלי העניין, מסגרת זמן
כולנו מחפשים נוסחת קסם שתעזור לנו לנהל את הצוות שלנו או את עצמנו בצורה טובה יותר, מועילה יותר וחסכונית יותר. הסוד טמון ב שגרות בקרה. כלומר, מתכון קבוע של פגישות שישמש אותנו כמנגנון
בפרויקט טוב – יש הרבה מתחים: 1. כשרוצים להשיג את התוצאה הכי טובה בזמן הכי קצר ובתקציב נכון – יש מתח. 2. כשצריך למצוא פתרונות מהירים לאתגרים חדשים בסביבה דינמית
כלפי חוץ – הכל נראה ירוק. במובן הניהולי החיובי. ורק כשמתעמקים במצב, או רק ברגע האחרון – פתאום מתגלה האדום בעיניים. רק אז מבינים שהמצב לא כ"כ טוב כמו שחשבנו.
דוגמה מהחיים על תופעות הלוואי שעלולות להיווצר כתוצאה משימוש במדדים: על מנת לדרג בתי חולים בארץ, משרד הבריאות מסתמך על תוכנית מדדים שהתחילה בשנת 2013. התוכנית כוללת עשרות פרמטרים ביניהם:
מצורפת תבנית מייל פשוטה כדי להציג את מצב הפרויקט. בכל ארגון מתנהלים פרויקטים רבים, גדולים וקטנים. מנהלים רבים מתלוננים בפניי על כך שהם לא מקבלים את תמונת מצב הפרויקטים באופן
טיפ קטן לכל מנהל (גם למנהלי פרויקטים): חשבו על תפקיד המתופף בסירות משוטים. מהו הערך המוסף של התיפוף? 1. לדאוג לתיאום בין כל החותרים הנשמעים לקול התוף. 2. לקבוע את
להיות קרציה זה דווקא טוב – אם יודעים כיצד. אבל אם עושים זאת לא נכון – מסתכנים בלהיות בלתי-רצויים בארגון. בחיים האמיתיים, הקרציה מוצצת לאחרים את הדם. בארגון – קרציה
מה הקשר בין ביטול בחינות המיצ"ב לבקרה ניהולית שלנו המנהלים? למה מדידה מייצרת עיוותים? למה אנשים משחקים עם מדדים? כיצד מתמודדים עם זה? השבוע הודיע שר שר החינוך שי פירון
לפני מספר חודשים פיתחתי שיטה שמזכירה לי את הכללים החשובים בהגדרת מערכת מדדים אפקטיבית לבקרה ניהולית של פרויקטים, עמידה ביעדי הארגון וביצועי עובדים. השיטה מתבססת על העקרון של "מערכת מדדים
פוסט זה נוגע בנושא לכאורה ברור, אך אני מבטיח לתת בו סקירה רחבה ואולי אף מפתיעה של כל התועלות שניתן להפיק מהגדרה נכונה של מדדים.ישנם למדדים מספר תועלות עבור המנהל:1.
יש לי חוב שאני רוצה להשלים. בפוסט אחר בנושא מדדים לפרויקט דיברתי בשבח האובייקטיביות של המדדים. חשוב לי לאזן את התמונה ולהסביר את תרומתם של התחושות הסובייקטיביות להבנת מצב הפרויקט
מה עלול להשתבש בליל הסדר? האם זו עצם של קרפיון תקועה בגרון? האם זה כתם של חזרת על החולצה החגיגית החדשה? ואולי האפשרות שמישהו יפרוץ לנו לבית בזמן שאנחנו מתארחים
לעיתים קרובות אין לנו מנהלי הפרויקטים מספיק מידע כדי להעריך בעצמנו את הסיכונים בפרויקט. הדבר כמובן מתעצם בניהול מטריציוני המשלב בתוכו תחומים מקצועיים שונים. ולכן, אנחנו נשענים על חוות דעת
חוק מרפי אומר ש"כל דבר שיכול להשתבש – אכן ישתבש". האם זו קלישאה, או שיש בצידה לקח ניהולי חשוב? כיצד אפשר לנהל, תוך כדי חשש תמידי שמשהו ישתבש? רבים מצטטים
בתהליך ניהול סיכונים אנחנו בונים תוכנית התמודדות ספציפית לכל סיכון שהוא מספיק משמעותי לפרויקט (ראה עוד: כיצד לנהל סיכונים?). אך מהם כללי המפתח להפחתת סיכונים בפרויקט? כיצד ניתן לפתח גישה
במסגרת התנדבותי בעמותת "אור ירוק" נפגשתי עם משפחות שילדיהם עומדים לקבל רישיון והנחתי אותם כיצד להפוך את שלב הליווי לאפקטיבי יותר. במהלך ההכשרה שלי נחשפתי למחקר מאוד מעניין שיכול לשפוך
לאחר שזיהינו סיכונים, הערכנו ודירגנו אותם (ראה: תקציר תהליך ניהול סיכונים) – מגיע השלב של טיפול בסיכונים. ישנן מספר דרכים שונות להתמודדות עם סיכון. אמחיש את ההבדל ביניהן באמצעות שתי
להתחיל כל פעם מחדש את תהליך זיהוי הסיכונים – זה קשה. לשם כך, ניתן להיעזר ב"רשימת מכולת" של גורמי סיכון אפשריים לפרוייקט. המעבר על הרשימה יעזור לנו לזהות סיכונים פוטנציאליים
אין לכם ישיבת צוות קבועה? או שהיא קבועה אבל לרוב מתבטלת? חברי הצוות שמחים שהיא מתבטלת? אז המאמר הזה בשבילכם! ישיבת צוות היא מנגנון ניהולי חשוב! הרי מה הופך קבוצה
לאחר שהבנו את חשיבות ישיבת הצוות ככלי ניהולי, וסקרנו את המטרות השונות של ישיבה כזו (ראו: מטרות ותכנים של ישיבת צוות), אני רוצה לשתף אתכם במספר המלצות פרקטיות לניהול הישיבה.
לפני הישיבה – תכנון: 1.תכנן מטרה, תוכן (כולל חלוקה לזמנים) ומבנה 2. הגדר משתתפי חובה ורשות 3. שריין מסגרת זמן, סביבת עבודה נאותה ואמצעים נדרשים 4. שלח זימון הכולל את
מנהל פרויקטים צעיר פנה אליי בדילמה הבאה:"אנשים מאחרים לישיבות שלי. האם נכון לחכות או להתחיל בלעדיהם?"פתרון מוצע (שיקולים ורעיונות):1. במידה ותחכה תמיד לכל המשתתפים – תקבע הרגשה שאפשר לאחר לישיבות
ישיבת צוות הינה אמצעי חשוב להשיג מטרות שונות שלנו כמנהלי הצוות. למעשה, זו הזדמנות מצויינת לממש את ה"אני מאמין" שלנו לגבי מהו צוות, מהי עבודת צוות (ראו: סוגי עבודת צוות)
שאלה נפוצה שמנהלים ועובדים רבים שואלים אותי: "לרוב, המטרות שלי מוגדרות ע"י ההנהלה – אז איפה המקום שלי בהגדרת המטרות?" ובכן, לא רק שיש הרבה מקום, אלא אפילו חשיבות גדולה
עבודתו של יועץ ארגוני דומה לעתים לעבודתו של רופא. שניהם מנסים להבין את סיבות השורש לסימפטומים גלויים על פני השטח. ברפואה הסיפטומים יכולים להיות: חום, דופק מואץ או חלש, כאבים
לפניכם 12 שאלות של כן ולא. ענו על השאלון פעמיים: פעם בתור עובדים, ופעם בתור מנהלים, בשם העובדים שלכם. השאלון לקוח מהספר: "לפני הכל – שוברים את הכללים"* על כמה
כדי להיות מושלם צריך למפות את מה שלא מושלם, ולשפר אותו. האומנם? מהי המשמעות של להיות מנהל מושלם? המסר הבעייתי של מנהל מושלם מהי הדוגמה האישית שמנהל מושלם נותן לאנשים
אני רוצה לעסוק במודל שהוא לדעתי חובה לכל מנהל ועובד. ועל אף שהוא פשוט להבנה – הוא לא תמיד פשוט ליישום. העקרון נוגע לקבלת החלטות: באיזו חלופה לבחור? כמה להשקיע
לאחר שעסקנו בהגדרת הייעוד ובחזון הארגוני, נדבך שלישי מרכזי באסטרטגיה ארגונית הוא הערכים הארגוניים. ניתן להגדיר ערכים ארגונים כ"עקרונות מנחים כלליים של הארגון" התורמים למידת הצלחתו של הארגון. למה הערכים
באסטרטגיה הניהולית שלכם ישנם מספר מרכיבים: ייעוד (ראה: מהו ייעוד), ערכים, חזון, יעדים ותוכניות אסטרטגיות. הפעם נתמקד בחזון. מהו חזון? למה הוא משמש? כיצד נגדיר אותו? ההגדרה של חזון: אני
מנהל שנכנס לאחרונה לנהל צוות קיים התעניין בצורך להגדיר את הייעוד שלו בצורה מסודרת (המנהל הקודם לא דאג לכך): "מאחר והצוות כבר קיים זמן רב, לכאורה אין צורך בהגדרה פורמלית
הגדרת המטרות הינה חלק חשוב, ראשוני ומרכזי לפני כל תחילת פעילות. הגדרת מדדים הינה קריטית על מנת שנוכל לדעת: 1. בסוף הפעילות: האם המטרות הושגו? 2. במהלך הפעילות: האם אנחנו
עד לפני חודשיים היתה לו שגרה ברורה: פיזור הילדים בבוקר, הגעה לעבודה, מיילים, טלפונים, פגישות, חזרה הביתה, שגרת ערב. רשימת משימות ברורה לשבוע הקרוב, לחודש הקרוב וכמה יעדים כלליים לשנה
מהי מנהיגות?מנהיגות היא היכולת להוביל שינוי הסתגלותי. שינוי שקורא תיגר על הרגלים קיימים. השנה, ל"אחרי החגים" יש משמעות אחרת לחלוטין מאשר חזרה לשגרה. תקופת "אחרי החגים" היא רק תחילתו של
מי לא רוצה יותר השפעה וכח בארגון? לא בגלל המרדף לשליטה, אלא כי זה הכרחי במציאות בה ההצלחה של כל אחד מאיתנו תלויה בשיתוף פעולה עם אנשים נוספים. השפעה גדולה
האם מנהל או מנהיג הוא באמת אדם טוב יותר? האם הגיוני לצפות ממנו להיות מוסרי יותר? ערכי יותר? האם יש הבדל בינו לבין העובדים האחרים? לבינינו אנו? האם יש הבדל
יותר מדי קל לצפות ממנהלים להיות גם וגם: גם לדאוג שהמשימות יתבצעו כנדרש, וגם לטפח ולדאוג לעובדים. בפוסט הקודם הצגתי את מודל משימות-אנשים, ונתתי דוגמאות למצבים בהם נוצר שילוב טבעי
המודל להלן ממחיש את שני תחומי האחריות הבסיסיים שיש לכל מנהל. מצד אחד, אחריות למשימות שבאה לידי ביטוי בהקפדה על עמידה ביעדים ובביצוע יעיל. ומהצד האחר, אחריות לאנשים שבאה לידי
למאמני ספורט יש הילה מנהיגותית לא פחותה משל גנרלים בצבא. האם ניתן להשליך בין עולם האימון הספורטיבי לעולם הניהול בארגונים? האם ניתן לייצר תובנות בגובה העיניים? להלן מספר מחשבות שעלו
בתרשים שלהלן מומחשות ההשפעות של האיזון בין הדרישות של המנהל מהעובדים שלו לבין מידת השליטה שהוא מעניק להם על מנת לעמוד בדרישות הללו. חילקתי את התרשים לשני חלקים: ההשפעה על
לפניכם מודל פשוט, המהווה כלי משמעותי להבנת מצבים ניהוליים רבים וכיצד להתמודד איתם. תיאור האתגר: לכל מנהל יש ציפיות מהעובדים שלו: ביצוע משימות, השגת תוצאות, עמידה בנהלים ודפוסי התנהגות המתאימים
בעת הזו, עינינו נשואות למנהיגינו ולכוחות הבטחון שישיבו את הבטחון הלאומי. אז איך זה קשור אלינו כמנהלים? בתקופה הנוכחית, כשאנו מדברים על תחושת בטחון, אנחנו מתכוונים לבטחון הפיזי, הקיומי. הצורך
כל אחד מאיתנו רוצה להאמין שהוא אסרטיבי. אכן, מעטים הם המנהלים הפאסיביים, אבל הרבה מנהלים חורגים לכיוון האגרסיביות. אז מתי אסרטיביות הופכת לאגרסיביות? ומה זה להיות פאסיבי-אגרסיבי? למעשה, פאסיביות, אגרסיביות
גם אם אין לכם את הסמכות הפורמלית המספיקה – אוכיח מיד שיש ברשותכם המון השפעה על המוטיבציה של העובדים. פוסט זה חשוב ביותר גם עבור מי שמנהל עובדים באופן עקיף
האם להזמין את העובד לישיבה? האם לבקש ממנו לנהל אותה? בפוסט הזה אני רוצה להתייחס לאחד מהעקרונות החשובים בעיני בניהול צוות עובדים: לתת לעובדים שלכם לבוא לידי ביטוי. אבל אני
איך משתמשים במגוון מקורות הכוח וההשפעה בניהול בכלל ובניהול מטריציוני בפרט? בפוסט הזה אדגים את השימוש בסוגים השונים באמצעות שתי דוגמאות למצבים שונים. להזכירכם, פירטתי בעבר את חמשת מקורות הכוח
אחת השאלות שמטרידות מנהלים בתחילת דרכם היא כיצד לפתח ולשמר מוטיבציה בקרב העובדים על מנת שיפעלו באופן מירבי להשגת היעדים של הצוות. ובכן, תנאי הכרחי למוטיבציה של עובד היא שמערכת
הפעם אני חייב לשתף אתכם במודל פשוט שמגדיר מהי "בשלות תפקודית" של עובדים וכיצד עלינו כמנהלים לבחור את סגנון המנהיגות המתאים. את המודל שמעתי מפי היועץ אולי אתר (מנכ"ל חברת
הכרת מודלים שונים בהנעת אנשים חשובה על מנת לתת רעיונות וכלים ולהאיר זוויות בנושא מורכב זה. את "מודל הטווח המלא" למדתי עוד בימי קורס הקצינים, אך הוא מלווה אותי מאז
מודל זה מחלק את מקורות ההשפעה שלנו על אחרים ל-5 סוגים. לכל סוג ישנם יתרונות וחסרונות: סמכות פורמלית – נובעת מההיררכיה הפורמלית של הארגון וזכותו של המנהל לקבוע את משימות
השבוע היתה לי הזדמנות להבחין באפקט העדר בקבוצת ווטסאפ: יש לי שתי קבוצות שונות בקורס ניהול פרוקטים שאני מעביר בזום באחד הארגונים: קבוצת בוקר וקבוצת צהריים. לכל קבוצה יש קבוצת ווטסאפ משלה. בסוף היום
לרובנו יש חשש מה יקרה אם נחשוף את עצמנו בפני אחרים, בייחוד במקום העבודה. אבל מה כבר יכול לקרות בעצם? החשש המרכזי הוא שחשיפה עצמית תגרום לתגובה שלילית מצד העמיתים.
כל מנהל ישמח להשיג יותר תוצאות באמצעות עבודת צוות אפקטיבית וסינרגיה ארגונית. סינרגיה מוגדרת כמצב שבו השלם גדול מסכום חלקיו. כלומר, באמצעות עבודת צוות, הצוות מצליח להגיע להישגים גדולים יותר
מהי בטלנות חברתית? כיצד עלינו המנהלים להתמודד עם תופעה זו? בטלנות חברתית היא תופעה טבעית המתרחשת בקבוצות ובצוותי עבודה. המשמעות של בטלנות חברתית היא שחברי הצוות לא משקיעים את כל
כיצד יודעים שהגיע הזמן להשקיע בפיתוח הצוות? מתי חשוב למצוא זמן בתוך העבודה השוטפת בשביל לשדרג את הצוות? אספתי כאן 10 סימנים מעידים. אני מציע לקרוא אותם פעמיים: פעם כמנהלי
האם אתם מנהלים "צוות" של עובדים או "קבוצה" של עובדים? מה זה בכלל משנה? מה הופך את העובדים שלכם לצוות? מהו תפקידכם בכל הסיפור הזה? בפוסט זה אגע בהגדרת היסוד
ריח של בחירות באוויר. יהיו או לא יהיו – המועמדים כבר מתחילים את הקמפיינים שלהם. הם מלאים דברי רהב ופאר על עצמם, ובמקביל מכפישים באופן בוטה את יריביהם הפוליטיים.מי
קורונה, אוי קורונה. לכולנו נדרשו שבועיים לעכל את העידן החדש. זה לא עוד מבצע צבאי בעזה. אלה לא שיטפונות שהפתיעו אותנו. זה וירוס עולמי שזיעזע כל מה שמוכר לנו
לפעמים יש איחורים, יש חריגות, יש קשיים ומישהו צריך לעדכן את המנהל, את הלקוח או אפילו את העובדים. זה ממש לא נעים להיות השליח שמעדכן על בעיות. זה אפילו מפחיד.
כיצד אתם מרגישים על הכביש כשאתם מאוד לחוצים להגיע למקום מסויים, ודווקא אז יש פקקים? או כשאתם בדרך להיפגש עם מישהו שלא ראיתם הרבה זמן ואתם משתוקקים לראותו, אבל פתאום
מה אתם עושים כשפונים אליכם באסקלציה על עובד שלכם? מה יהיו ההשלכות של התגובה שתבחרו? אסקלציה יכולה להגיע מכל אדם בארגון או מחוצה לו: מקולגה, מלקוח, מהמנהל שלכם או מעובד
מהי המיומנות הניהולית הכי אפקטיבית בעיניכם? מהו הסוד השמור של המומחים בניהול תקשורת בינאישית? ניתן לטעות ולחשוב שמנהלים טובים נמדדים ביכולת שלהם לתת תשובות טובות. אנחנו מצפים ממנהלים לבוא עם
"אני לא מסתדר איתו בגלל חוסר כימיה". "אנחנו לא מצליחים לשתף פעולה כי פשוט אין בינינו כימיה". אלה משפטים שאני לפעמים שומע ממנהלים ועובדים. הבעיה במשפטים האלו היא שהם אינם
הפוסט הקודם בנושא (חלק א: סגנונות ניהול) סקר את סגנונות הניהול השונים ע"פ אדיג'ס, והתועלות שאנחנו יכולים להפיק אם זיהינו אותם נכון אצל המנהל, הקולגות והעובדים שלנו. ע"פ המודל, לכל
אחת התיאוריות היותר פשוטות להבנת היחסים בין מנהלים ועובדים (או בין קולגות) פותחה ע"י פרופ' יצחק אדיג'ס*, ואביא אותה כאן בקצרה. התיאוריה מאפיינת את המנהלים לפי הסגנון הניהולי שלהם, ותועלת
מה מאפיין את הפרובוקטורים הסדרתיים? מהי השפעתם על העשייה השוטפת? כיצד להתמודד עם סיטואציות פרובוקטיביות? האם קיימת פרובוקציה חיובית? מהי פרובוקציה? ההגדרה של פרובוקציה* היא עשיית מעשה או אמירה של
בפוסט זה אני רוצה להדגים דרכים שונים לניהול קונפליקט אופייני בין שני פרויקטים שונים: משאב משותף שזקוקים לו באותו התאריך. מצב זה שכיח בניהול מטריציוני. בדוגמה אשתמש במושגים שהצגתי בפוסטים
בבואנו להתמודד עם קונפליקט אנחנו מתחילים בהגדרת הסגנון בו אנו רוצים לגשת לניהול הקונפליקט. לאחר מכן, עומדות לרשותנו מגוון טקטיקות שכנוע שיכולות לשמש אותנו בכל אינטראקציה ארגונית: מול המנהל הישיר,
מחקרים מראים שלמעלה מ-30% מהזמן שלנו כמנהלים מושקע בניהול קונפליקטים. אינני משתמש במילה "מבוזבז" מאחר וקונפליקטים הם חלק בלתי נפרד ואפילו טבעי ביחסים בין עובדים למנהלים ובין מנהלים שונים בארגון.
"אחרי החגים" כבר כאן, ואיתה חוזרים לשגרת הראיונות. ריכזתי כאן את שש ההמלצות החשובות ביותר לכל מתראיין, בין אם זה בתפקיד בארגון חדש או לקראת קידום בארגון הנוכחי. 1. להגיע
כדי להשתפר, כדי לצמוח, כדי להגיע לתוצאות טובות יותר – אנחנו צריכים לשנות משהו בהתנהגות שלנו. או כמו שאמר אינשטיין: "אי־שפיות זה לעשות אותו דבר פעם אחר פעם ולצפות לתוצאות
כמה פעמים החלטתם להתחיל לעשות ספורט – ולא הצלחתם? כמה פעמים נתקלתם בהתנגדות לשינוי מצד העובדים? תנאי הכרחי לכל שינוי התנהגותי אמיתי הוא מוטיבציה פנימית חזקה. ובשביל מוטיבציה חזקה לשינוי
גם שינוי שמנוהל באופן מובנה עלול לעורר התנגדויות בקרב המעורבים. מה גורם להתנגדויות אלו? כיצד הן באות לידי ביטוי? באילו דרכים ניתן להתמודד איתן? התנגדויות לשינוי הן דבר טבעי והן
שינויים הם הדבר הקבוע בחיים… שינויים מתרחשים בחיינו בכל תחומי החיים: האישי, המשפחתי, החברתי, הלאומי וכמובן בתחום התעסוקתי. בתוך הארגון אנחנו מכירים שינויים הקשורים באנשים (קידומים, תחלופה), במבנה הארגוני, בתהליכי
מנהלים רבים מתלבטים עד כמה לשתף את העובדים בתהליכי קבלת ההחלטות ותהליכי ניהול שינויים. המודל שלהלן*, מציג קשת של סגנונות ניהול המשפיעים על מעורבות הולכת וגדלה של העובדים. בפוסט זה
התוצאות שאנחנו רוצים להשיג באמצעות המעשים שלנו – לא מגיעות מיד. חלקן יגיעו תוך זמן קצר מאוד (אך לא מיד), וחלקן יבואו לידי ביטוי רק לאחר פרק זמן ניכר. מנהל
אחד האתגרים הקשים בהובלת שינוי הוא טיפול בהתנגדויות לשינוי. כתנאי הכרחי צריך להראות לבעלי העניין השונים את כדאיות השינוי באופן משכנע. תהליך זה נקרא BUY-IN של בעלי העניין השונים לשינוי.
"אני עושה הכל כדי שנסיים במהירות האפשרית, אבל אני לא יכול להתחייב לתאריך מסוים".משפט שנאמר כמעט בכל פעם כשאנחנו נדרשים להתחייב.ולכאורה בצדק: כשאנחנו אחראים על פרויקט או משימה מורכבת, אנחנו
כולנו מנהלים לפחות פרויקט אחד, ולא משנה מה תפקידנו בארגון. למשל, הקמה של אתר אינטרנט, הטמעת תהליך חדש, תכנון אירוע חברה, הרצת סקר, מעבר משרדים, בניית סדנה, פיתוח מוצר, וכו'.
"אלה לוחות הזמנים – תעמוד בהם". מנהלים רבים מדווחים על מצב שכיח בו לוחות הזמנים של פרויקט מוכתבים מלמעלה, מבלי לקחת בחשבון הזמן האמיתי הנדרש כדי להשלים אותו. מנהל הפרויקט
מה דעתכם על פרויקט שעמד בתכולה, בלוחות הזמנים, בתקציב ובמשאבים? האם ניתן להגדיר אותו כפרויקט מוצלח? ייתכן, וייתכן שלא. לכל פרויקט יש יעדים עסקיים וארגוניים נוספים שעליו לשרת, וביחד הם
באווירה פורימית: נניח ומנהל פרויקטים היה בעל מקצוע לשיפוצים ועבודות כלליות בבית. איזה כלי היה הכי שימושי עבורו? האם אלה הפנסים שעוזרים לו להאיר את הדרך קדימה לאור התוכניות והמטרות
לאחר שלמדנו לנסח מטרות לפרויקט באופן מובנה (ראה: הגדרת מטרות), חשוב לדעת לזהות את התרומה האסטרטגית של הפרויקט ליעדים האסטרטגיים של הארגון. את המודל שאציג עיבדתי מתוך מודל הלקוח מהספר
כתבתי בעבר על כוחן של שאלות. והפעם – אשתף כיצד הן עוזרות להתמודד עם רגעים מאתגרים. למשל בעבודה, כשהפרויקט שלנו תקוע, לקוח שצועק עלינו, עובד שהתפטר, עסקה שהפסדנו למתחרה. או
לא חסרות לנו סיבות להיות מתוסכלים בעבודה או בחיים האישיים. וכשזה קורה, אנשים רבים נוטים להתמקד בהאשמות: להאשים את המנהל, את העובדים, את הקולגות, את הלקוחות או סתם "את המצב".
לכל מנהל שמורה הזכות לקחת קרדיט על הצלחות הצוות, אך גם החובה לקחת אחריות על כשלונות הצוות. במאמר "המנהל הטוב הרע והמכוער" כתבתי שההמנהיג האמיתי לוקח אחריות אישית על הכשלונות, ונותן
החרדה משתקת אותנו. והשיתוק הזה מונע מאיתנו מלטפל באופן ענייני ומקצועי במצב שגורם לנו חרדה. החרדה נובעת מדאגות בנוגע למשהו שעלול להתרחש. וכמנהלים, לא חסרות לנו סיבות לדאגות: – חשש
נזיפה חמורה מהמנהל, משבר עם לקוח, משימה שלא הצליחה, פרויקט תקוע, עימות לא נעים עם קולגה, עובד טוב שמתוסכל – כל אלה יכולים להתפרש ככשלון. קיימות מספר דרכים להתמודדות עם
הפרויקט שלכם תקוע בגלל עיכוב בקבלת החלטות?איך ממריצים את המנהלים שיחליטו כבר? זה מתסכל להיות תלוי בהחלטה או אישור של מנהל: לאשר רכש ציוד, להחליט בין חלופות פתרון, לאשר תקציב
ריכזתי לפניכם מצבים שונים של מו"מ וכיצד הם משפיעים על ההכנה לקראתו. אלה נקודות בסיסיות למחשבה, עליהן ארחיב במאמרים הבאים. ראשית, יש להבחין בין מאפיינים שונים של מו"מ 1. מו"מ
יש מעט עקרונות ברזל שכל מנהל חייב להכיר. אחד מהם קשור לשאלות הבאות: מהו צוואר הבקבוק הכי גדול בארגונים? מהי זרימה ניהולית? מהן הסכנות ב"סתימה" ניהולית? כיצד עלינו לפעול בנידון?
לאחר שהכרנו את הסגנונות השונים לשיתוף עובדים, נשאלת השאלה מתי כדאי לבחור בכל סגנון? מהם היתרונות והחסרונות בכל סגנון? אזכיר שלמרות שלכל אחד מאיתנו סגנון אופייני, עם קצת תכנון ומודעות
"עד כמה לחשוף את העובדים לתהליך קבלת ההחלטות?" – זוהי דילמה נפוצה בקרב מנהלים. – מה לספר? – האם להזכיר את האלטרנטיבות השונות? – עד כמה לפרט את מערכת השיקולים?
אחרי שלמדנו את התהליך לקבלת החלטות, ונחשפנו לטעויות הנפוצות שמנהלים עושים, מצורפות המלצות שיעזרו לנו לקבל החלטות באופן אפקטיבי. האפקטיביות בקבלת החלטות באה לידי ביטוי בשני אופנים: 1. התעסקות המנהל
רק בשבוע שעבר היינו עדים למבוכה רבה סביב סוגיית מינויו של נגיד בנק ישראל החדש. הרבה ביקורת נשמעה על תהליך הבחירה וקבלת ההחלטות. אחרי שסקרנו את התהליך השלם לקבלת החלטות,
כיצד מקבלים החלטה? כיצד מודדים החלטה? מהן הטעויות הנפוצות בקבלת החלטות? מה המחיר שלהן? קבלת החלטות היא תהליך מורכב ומשלב אלמנטיים רציונאליים, רגשיים והתנהגותיים. כמנהלים, אנחנו מקבלים עשרות החלטות ביום,
מעטים הם כללי המפתח הפשוטים והמועילים בחיים: "מעורבות מייצרת מחוייבות" הוא בהחלט אחד מהם! בכל פעם שאנחנו צריכים להגביר את המחוייבות של מישהו אחר להחלטה, למשימה, לפרויקט, לעשייה – כדאי
קשה להיות אדיש למילה הרתעה. יש לה קונוטציה מדינית של צורך הכרחי במציאות מסובכת (לטוב ולרע). האם היא רלוונטית למציאות הארגונית? כיצד היא באה לידי ביטוי ובאילו תנאים? הרתעה במובן
כיצד להשפיע על חברי הפרויקט? מהי הסמכות המקצועית שלי? ואיך זה קשור לערכים והזדהות? על כך ועוד – בסרטון הבא (מתוך הרצאה בחוג בית): בסרטון המלווה בדוגמאות מעשיות בתחום של
המבוא הקצר על ניהול מטריציוני היה חשוב כדי להתקדם עוד צעד אחד לכיוון הניהול הרשתי. מהו ניהול רשתי? במה הוא שונה מניהול מטריציוני? מהי המשמעות שלו על המנהלים והעובדים? ההבדל
עד לפני מספר שנים, המושג ניהול מטריציוני היה עדיין בחיתוליו (הערך בויקיפדיה נוצר רק בסוף 2004, ואילו הערך בעברית נוצר רק ב 2012), והנה כבר נראה שיש צורך במושג חדש: ניהול
כבר נאמר ש"צרת רבים – חצי נחמה" ויש האומרים "צרת רבים – נחמת טפשים". טפשים או לא טפשים, מדובר בנחמה, והנחמה הזו היא צרה צרורה למנהל הפרויקט, בעיקר בסביבה מטריציונית.
אחריות ללא סמכות? מקורות כוח לעומת מקורות סמכות? מהי אחריות? בפוסט זה אני רוצה לחדד את ההבדלים בין שלושה מושגים שונים שלפעמים מתבלבלים ביניהם. האבחנה ביניהם עוזרת לבחון סיטואציות ניהוליות
כולנו מסכימים שניהול מטריציוני מהווה אתגר ניהולי מהמעלה הראשונה. אך לא תמיד האתגר הוא דומה. אני רוצה להציע מספר שאלות שיעזרו לכם למדוד את האתגר הטמון במטריצה שלכם, וההשלכות של
כל מי שיצא לו לנהל פעילות בסביבה מטריציונית בוודאי מכיר את התחושה של חיזור מתמיד על הפתחים כדי לקבל את התמיכה הדרושה מצד גופים שונים בארגון. לפעמים, אנחנו זקוקים לעזרה
בניהול מטריציוני אנחנו תלויים בהרבה גורמים שאין לנו עליהם סמכות פורמלית ולכן עלינו להפעיל מגוון אמצעי השפעה. בפוסט הקודם על שימוש במקורות ההשפעה ציינתי שמנהלים בוחרים או נאלצים שלא להשתמש
באחד הפוסטים הקודמים סקרתי סוגים שונים מקורות סמכות והשפעה (ראה: הנעת אנשים-מקורות השפעה). בדר"כ מקובל לנתח את המודל ביחסים שבין המנהל לעובדיו, אך הפעם אתמקד בניהול עמיתים וקולגות. שימו לב
דמיון וניהול?! לכאורה מנהלים צריכים להיות מאוד מחושבים, מחוברים לקרקע, חיים את העובדות. ודמיון זה הרי עניין לילדים. אז בשביל מה צריך דמיון?! להלן מצבים ניהוליים בהם דמיון יכול להביא
רגע לפני ששוכחים שהיה כזה שיר – תזכורת למשמעות של "הכל בסדר" לחיי היומיום שלנו מתוך שלושה סיפורים קצרים על מנהלים שליוויתי (חלק מהעובדות טושטשו כדי למנוע חשיפה): את בסדר,
להורדת דף המילים – לחץ כאן. מה המשותף לשלושת המקרים הקצרים הבאים: מקרה ראשון כהכנה לקראת ראיון עבודה, מתאמן שלי (מנהל פיתוח) הגדיר את הערך המוסף הניהולי שלו כך: "לגרום
"האם אנחנו רופאים או עוסקים ברפואה?". זו השאלה ששאל בלהט הרופא הבכיר את רופאיו בשעה 7:30 בישיבת הבוקר. נכחתי בישיבה במסגרת ייעוץ ניהולי שאני נותן בביה"ח, ועברה בי צמרמורת. המסר
אילו יכולות מהותיות חשובות למנהלים? יכולת תכנון? מנהיגות והנעת עובדים? יכולות מקצועיות? אחת היכולות החשובות ביותר למנהלים היא יכולת הפשטה. אך מה זה אומר? יכולת הפשטה (ע"פ ויקיפדיה) היא היכולת
למה אנשים כל-כך נהנים לתת ביקורת שלילית? איזה ערך מוסף הם מקבלים מזה? ומה תפקידנו כמנהלים? מסתבר שלעיתים קרובות אנשים ביקורתיים נתפסים כחדי הבחנה ומקצועיים יותר. מחברת הספר "פרויקט האושר",
מה היחס שלכם למילה אופטימיות? האם אתם רואים בה דבר חיובי להצלחה או דווקא מקור לשאננות מסוכנת? בשנים האחרונות יש מחקרים המוכיחים שככל שאדם הוא יותר אופטימי, כך איכות חייו
איזה משאב בלתי מוגבל יש למנהלים? וכמה מנהלים אוהבים להשתמש בו? בספרו "כל הכבוד" (הוצאת מטר), מתאר קן בלנצ'רד מודל להנעת אנשים באמצעות התמקדות בדברים שהם עושים טוב, ולא בדברים
איך הייתם מגדירים "עוצמה ניהולית"? האם זה קשור לדומיננטיות או כוחניות המנהל? אני רוצה להציע פרשנות לעוצמה ניהולית ולהמחישה באמצעות שתי דוגמאות. מנהל עוצמתי הוא מנהל שמצליח לשלוט באגו שלו.
למה אנחנו מתכוונים כשאנחנו מבקשים מהילדים ללכת להתקלח? למה אנחנו מצפים כשאנו מבקשים מהם להתלבש? מהי התוצאה הרצויה של המשפט: "אני הולך לאכול"? האם זה בכלל משנה?! צפו בקטע הבא
