גם אם אין לכם את הסמכות הפורמלית המספיקה – אוכיח מיד שיש ברשותכם המון השפעה על המוטיבציה של העובדים. פוסט זה חשוב ביותר גם עבור מי שמנהל עובדים באופן עקיף בסביבת ניהול מטריציונית. לשם כך, אעזר במודל שני הגורמים של הרצברג:
הרצברג חילק את הגורמים שונים המשפיעים על מוטיבציה של עובדים לשתי קבוצות: מעוררי מוטיבציה ומדכאי מוטיבציה.
מעוררי המוטיבציה:
גורמים אלו מייצרים מוטביציה בקרב עובדים. המוטיבציה הגבוהה באה לידי ביטוי בשביעות רצון גבוהה מהתפקיד, ובהירתמות העובדים "לתת מעל ומעבר" (ראה עוד: הזדהות עובדים).
ברשימת גורמים אלו ניתן למנות: הישגים, הערכה, עבודה מעניינת ומאתגרת, אחריות, קידום והתפתחות.
כשגורמים אלו לא מתקיימים – לא תהיה לעובד מוטיבציה גבוהה, אך הוא לא בהכרח יחוש אי-שביעות רצון (תלוי בגורמים המדכאים, כפי שיוסבר בהמשך).
שימו לב שאין כמעט מה שמונע אתכם כמנהלים להגביר את הגורמים הללו. אפילו מנהל פרויקטים בסביבה מטריציונית יכול להשפיע עליהם בצורה ניכרת:
1. הישגים: באמצעות הצבת יעדים שאפתניים אך מציאותיים.
2. הערכה: לכל מנהל יש כלים מגוונים לתת הערכה חיובית לכל עובד אחר בארגון באופן מילולי או בכתב. הערכה זו יכולה להיות פומבית או לפחות למנהל של אותו העובד. קל וחומר כשמדובר בעובד ישיר שלכם.
3. עבודה מעניינת: ע"י שילוב נכון של משימות, והעלאת התשוקה למשימה או לפרויקט (ראה עוד: חשיבות התשוקה).
4. אחריות: להתאים את האחריות לעובד, ולהשתדל להגדיל אותו בהתאם ליכולת העובד. גם בניהול מטריציוני, עובדים רבים ישמחו לקבל יותר אחריות.
5. קידום והתפתחות: למנהל ישיר דרכים רבות להתוות מסלול התפתחות לעובד: מקצועית ואישית. אך גם למנהל מטריציוני יש דרכים לעודד התפתחות: שילוב נכון של משימות, למידה קבוצתית, ניהול תחקירים ושיתוף בין עובדים.
המשותף לגורמים אלו הוא שהם אינם מצריכים השקעת משאבים גדולה. רובם תלויים ברצון המנהל, בתהליכי העבודה שהוא מייצר וביחסים שלו עם העובדים והעמיתים. זה נכון למנהל צוות ולמנהל פרויקט כאחד.
מדכאי מוטיבציה (הגורמים ההיגיינים, ע"פ הרצברג):
כשגורמים אלו מתקיימים – לא בהכרח נוצרת מוטיבציה. ההשפעה שלהם ניכרת רק כשהם אינם מתקיימים, ואז העובדים אינם שבעי רצון באופן שיכול לפגוע בתפקוד שלהם (ראה עוד: בשלות תפקודית).
רשימת גורמים אלו כוללת: מדיניות ונהלים, צורת הפיקוח, יחסי עבודה עם המנהל, סביבת העבודה וכמובן השכר.
בדר"כ העובדים יבחנו גורמים אלו ביחס למה שמקובל בתעשייה. כלומר, יש קו אדום שייתכן ויגרום לחוסר שביעות רצון במידה שתגרום לעובד לעזוב את מקום עבודתו. מצד שני, סיפוק מלא של גורמים אלו לא מבטיח מוטיבציה.
חלק מהגורמים הללו ניתנים להשפעה רק ע"י מנהל עם סמכויות רחבות, או אפילו מנהלים בכירים בלבד שמשפיעים על תנאי שכר ונהלים ברמת הארגון.
ובכל זאת, גם למנהלי הצוותים השונים ואפילו למנהלים מטריציוניים יש יכולת להשפיע על הנהלים ברמת הצוות או הפרויקט, על יחסי העבודה האישיים והמקצועיים (האופן בו מתבצע הפיקוח, למשל) ובמידה מסוימת על סביבת העבודה. השפעה על תנאי השכר שמורים כמובן למנהל הישיר, אך גם להערכה רשמית מצד מנהל מטריציוני יכולה להיות השפעה על השכר או הבונוסים.
סיכום ומשמעויות:
לעיתים כמנהלים אנחנו מוגבלים ביכולת למנוע תחושות אי-שביעות רצון הנובעות מהגורמים ההיגיינים מדכאי המוטיבציה. אך בהינתן שגורמים אלו מסופקים במידת הסביר (בהשוואה למקובל בתעשייה), היכולת להגביר את המוטיבציה של העובדים היא בהחלט בהישג ידו של כל מנהל אפילו כשמדובר בניהול מטריציוני.
מצד שני, חשוב מאוד להבין, שאפילו אם הצלחנו כמנהלים לבטל את כל הגורמים שמדכאים את המוטביציה ע"י שכר ותנאים הולמים, לא בהכרח הצלחנו לעורר מוטיבציה בעובדים. זה תנאי הכרחי אך לא מספיק, וחייבים להמשיך לפתח את הגורמים המעוררים.
הערות:
1. תאוריית שני הגורמים פותחה ב-1959 על ידי פרדריק הרצברג.
2. ניתן לראות את הזיקה בין מודל זה ומודל פירמידת הצרכים של מאסלו. כשהגורמים ההיגיניים נמצאים ברמות היותר נמוכות במטריצה לעומת הגורמים המעוררים הנמצאים ברמות הגבוהות יותר.
רוצה לדעת עוד? להתחיל לנהל ברגל ימין.
ולעוד קפיצת מדרגה ניהולית: סודות הניהול האפקטיבי.
