רק בשבוע שעבר היינו עדים למבוכה רבה סביב סוגיית מינויו של נגיד בנק ישראל החדש. הרבה ביקורת נשמעה על תהליך הבחירה וקבלת ההחלטות. אחרי שסקרנו את התהליך השלם לקבלת החלטות, נעסוק הפעם בטעויות נפוצות שמנהלים יכולים לעשות. אם נהיה מודעים לטעויות, נדע להימנע מהן.
נסו לחפש את הטעויות הרלוונטיות לפרשת הנגיד…
ריכזתי כאן את הטעויות הנפוצות בקבלת החלטות:
1. ראשית, אנחנו עלולים לא לשים לב בכלל שנדרשת מאיתנו החלטה. זוהי בעיה מרכזית בשלב הזיהוי. אנחנו ממשיכים להתנהל בשגרה, על אף שנוצר צורך בהחלטה. למשל, עובד שנשחק ואנחנו לא מזהים שנדרשת פעולה. שינוי בדרישות הלקוח בפרויקט, ואנחנו לא מבינים שצריך לקבל החלטות על המשך הפרויקט וכד'..
2. גם אם זיהינו שנדרשת החלטה, ייתכן והבנו זאת בשלב מאוחר יחסית. זיהוי מאוחר יוצר לחץ לקבל החלטה מהירה תוך פשרה על תהליך נכון המתבסס על נתונים וחלופות. (האם לפיד ונתניהו לא ידעו חודשים מראש שיש צורך למנות נגיד?)
3. בשלב הגדרת המטרות של החלטה, אנחנו לא מבהירים את התוצאות הרצויות והשיקולים שינחו אותנו בבחירת החלופה. כשהמטרות לא ברורות, איסוף הנתונים לא ממוקד וההכרעה עצמה יכולה לקחת הרבה זמן עם ויכוחים רבים. (האם ברור לכל המעורבים מהם הקריטריונים לבחירת נגיד?)
4. בשלב איסוף הנתונים אנחנו עלולים להסתמך על מקורות חלקיים או לא אמינים. ייתכן ויהיו חסרים נתונים מהותיים שיכולים להשפיע על בחינת החלופות ועל ההכרעה הנכונה. (האם כל הנתונים היו זמינים למקבלי ההחלטות הבוחרים את הנגיד? האם לא התגלו נתונים בשלב מאוחר יחסית?)
5. אנחנו לא מכינים מספר חלופות לבחינה. הדיון מתמקד רק בחלופה אחת. למה זה קורה? אולי אין פתיחות בארגון להעלות חלופות נוספות. אולי אנחנו לא מתייעצים עם האנשים הנכונים. ייתכן ובאנו מגובשים מראש עם החלטה… (כמה חלופות נידונו בכל פעם במקביל לפני הכרעה על הנגיד החדש?)
6. באופן כללי, יש סכנה שכמנהלים נקבל החלטה מראש (אולי אינטואיטיבית, אולי מתבססת על ניסיון וקשרים), ואז כל התהליך המסודר שאנחנו מבצעים מוטה ההחלטה שקיבלנו. כל הנתונים שנאסוף והחלופות שנציג יותאמו כדי לתמוך בהחלטה שכבר קיבלנו מראש. זוהי תופעה די נפוצה, שמתרחשת אצל הרבה מנהלים גם שלא מדעת. זוהי תופעה נפוצה. למשל, בראיון העבודה יכול להיות שאנחנו נגבש דיעה על המועמד, ואז במשך כל הראיון נתמקד בלהצדיק את עצמנו (לטוב או לרעת המועמד).
7. בשלב ההכרעה אנחנו עלולים לערב פחדים וחסמים אישיים: פחד מכשלון, פחד ממה יגידו אחרים על ההחלטה, פחד משינויים וכו'. ייתכן שגם נתחשב באילוצים "לא אמיתיים" (אילוצי סרק). למשל, אנחנו נקבל החלטה על סמך תקציב מוגבל שיש לנו ונתפשר. אבל האם אנחנו בטוחים שלא נוכל לקבל תקציב נוסף עבור פתרון טוב יותר שנציג להנהלה?
8. בשלב ההכרעה יש מנהלים שנמנעים מלהתמודד עם המציאות. הם לא מתחשבים באילוצים אמיתיים, ולא לוקחים בחשבון את כל הנתונים והגורמים השונים או שהמטרה שהגדירו לא עומדת במרכז תהליך ההכרעה. טעות נפוצה ביותר היא הכרעה רק ע"פ תוצאות בטווח הקצר והתעלמות מההשפעה בטווח הארוך. עוד טעות נפוצה היא לא לשתף את הגורמים הרלוונטיים בתהליך.
9. בשלב ההכרעה נמנעים לבסוף מלקבל החלטה. זה יכול לנבוע מפחד לקבל החלטה, או שפשוט קשה להחליט. למעשה, להימנע מהחלטה זה החלטה לא להחליט וחבל על כל ההשקעה של כולם באיסוף הנתונים והחלופות.
10. במקרים אחרים, יש מנהלים שמתעכבים עם ההחלטות עד שלב מאוחר למדי. התוצאה היא איבוד זמן יקר (למשל, בפרויקט) או הלחצת העובדים לפעול מהר. לקבלת החלטות איטית ולציפיה מהעובדים להתמודד איתה יש השפעה לרעה על השחיקה של העובדים ולמוטיבציה שלהם.
11. ולבסוף, אחת הטעויות החמורות ביותר: לא לעקוב אחר היישום. השקענו כבר בהחלטה – לא חשוב להגיע לתוצאות?!
כיצד מתמודדים עם הטעויות הללו?
כיצד מנהלים תהליך אפקטיבי ויעיל לקבלת החלטות?
רוצה לדעת עוד? להתחיל לנהל ברגל ימין.
ולעוד קפיצת מדרגה ניהולית: סודות הניהול האפקטיבי.
